Война и мир в банке. Часть 3.

О проблеме служебных заговоров написано достаточно, причем большинство авторов говорит о ней как о проблеме межличностных отношений. Один из известных журналов приводит историю служебного заговора приблизительно так. Молодая сотрудница крупного банка стала замечать, что с ее рабочим местом и служебными обязанностями происходит что-то странное. Начали пропадать важные бумаги, до сведения начальства доводилась только та информация, которая была ей не на пользу, на нее посыпались обязанности большинства сотрудников отдела, в то же самое время никто не брался ей помочь и т. д. Поразмыслив, мудрая женщина догадалась, что это все неспроста. Скорее всего, против нее сплели заговор более старшие сотрудницы, позавидовав ее красоте и молодости. Придя к этому выводу и не желая терять работу, дамочка приняла соломоново решение — уйти в декрет. Коллеги, узнав об этом и поняв, что после рождения ребенка от ее молодости и красоты ничего не останется, сменили гнев на милость, и в банке воцарился покой.

Оставив фантазии на тему легкого решения проблемы на совести авторов статьи, отметим, что симптомы заговора, с точки зрения его жертвы, изложены вполне правдоподобно. В какой-то момент вновь нанятый или неожиданно получивший повышение сотрудник начинает замечать, что с его делами происходит что-то не то. Большинство выдвигаемых инициатив сталкивается с жестким неприятием (или, наоборот, с обилием добрых советов, как доработать, чтобы было еще лучше), все его просьбы остаются невыполненными, а каждый промах возводится в ранг роковой ошибки и в этом виде доносится до начальства. Все предпринятые вами шаги коллеги предлагают непосредственному руководителю проанализировать на предмет злого умысла, а уж если вы наметили целый комплекс действий — это предмет многомесячного обсуждения и трактовок, от которых волосы шевелятся. Вот пример из жизни одной крупной фирмы.

В одном из региональных подразделений торговой компании на конец года скопилось значительное количество складских остатков. Причем в силу специфики товара продать оставшийся товар сам по себе было практически нереально. Его можно было или списать со склада, или попытаться доукомплектовать. В последнем случае пришлось бы ждать около полугода, и все это время товар мертвым грузом лежал бы на складских площадках. В этой ситуации руководитель принял решение, которое казалось ему вполне приемлемым — по цене, ниже обычной отпускной, он отдал неликвиды на реализацию одному из постоянных дилеров. В случае если товар продавался, фирма получала его себестоимость плюс небольшой процент прибыли. Если же товар не продавался, через полгода фирма возвращала его себе и продавала со следующей поставкой. Каково же было его удивление, когда через неделю после подписания контракта с дилером один из друзей-сослуживцев искренне посоветовал ему больше так не «подставляться». «Понятно, можно отдать товар дилеру по более низким ценам и поделить с ним разницу, но такие сделки надо прикрывать!» — именно в таком виде информация о контракте была озвучена в головном офисе. Руководителю подразделения удалось переговорить с директоратом и доказать необходимость контракта, однако служба безопасности внимательно следила за ним вплоть до дня ухода из компании (он уволился через год).

Кто же становится жертвами заговоров чаще всего? Приходилось слышать о том, что есть определенный психологический тип людей, якобы провоцирующих окружающих на подобное поведение по отношению к себе. Действительно, довольно часто в эпицентре заговоров оказываются люди закрытые, не склонные много рассказывать о себе, предпочитающие тихую работу выяснению отношений. Такие люди стараются держаться подальше от конфликтов и баталий, редко вступают в перепалки или резкие дискуссии. Частенько плетут заговоры против людей предсказуемых, предпочитающих придерживаться определенной логики в поступках (оно и понятно — проще интриговать, зная заранее реакцию «осужденного»). Однако психологические качества — не главное, они скорее повод, чем причина. Жертвой заговора может стать любой, в ком окружающие чувствуют потенциальную опасность. Все время молчит, мы о нем ничего не знаем? — Опасен! Много говорит, выступает с новыми идеями? — «Мочить»! Пришел в банк по знакомству? — Скоро нам придется уступить место любимчику! Наняли через агентство? — Знаем мы этих выскочек! И так далее. Истинная цель заговора — устранение не человека, а мнимой опасности, исходящей от него. Истинная причина заговора — высокая степень неуверенности и нервозности сотрудников банка, ощущение ими шаткости своего положения.

Корни

Наличие заговора в банке, одного или целой серии, — всегда симптом. Симптом того, что сотрудники банка не чувствуют себя уверенно на своем месте. Причиной этой неуверенности, уязвимости могут служить многие факторы.

Отсутствие четких критериев оценки работы и ценности сотрудника для банка. С точки зрения множества российских бизнесменов, успевших в начале карьеры поработать научными сотрудниками за 120 руб. в месяц, хорошая зарплата плюс проценты (премии) сами по себе служат признаком того, что сотрудника в банке ценят. Однако подчиненный, лишенный любой оценки своей работы, кроме материальной, через некоторое время теряет ориентиры. Кроме понимания того, что его ценят, сотруднику необходимо знать: за что?

Закрытость финансовых результатов работы организации в целом также порождает неуверенность. Разумеется, вряд ли кто-то будет предлагать постоянно посвящать подчиненных в финансовые дела банка, однако достоверное освещение прибыли/убытков за год избавит сотрудников от мысли: «Не стоим ли мы на краю пропасти?»

Отсутствие контроля, точнее, отсутствие систематического контроля. Решения руководителя выполняются, однако четкие временные рамки отсутствуют, да и самого исполнения можно избежать. В такой ситуации подчиненные пытаются решить проблемы на своем уровне и доступными средствами. В более тяжелом случае можно говорить не об отсутствии системы контроля, а об отсутствии оргпорядка как такового. Есть оргпорядок — разбираются с обязанностями и проблемами, оргпорядок отсутствует — разбираются с людьми.

Однако чаще всего причиной нервозности в организации становится склонность руководителя подменять существующий оргпорядок разовыми решениями. Исповедуя «имперский» стиль правления, такие руководители исходят из пословицы «Что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку». Да, в организации существуют правила игры, и, может быть, они даже закреплены в контрактах. Однако по воле первого лица эти правила могут быть нарушены. Наиболее часто встречающийся случай — изменение заранее оговоренного процента премиальных, если организация получила значительную прибыль. «Я не могу позволить менеджеру получить больше, чем я сам и его непосредственный начальник!» — эту фразу приходилось слышать десятки раз. Второе оправдание нарушения правил игры — некие стратегические цели, недоступные большинству подчиненных. Недавно мне довелось услышать третье объяснение, довольно экзотическое. «Я вынужден обещать, договариваться, а потом обманывать, — признался мне руководитель трагическим голосом. — Если я перестану обещать им больше, чем могу реально выполнить, они (сотрудники) разбегутся. Коллектив существует, пока они в плену иллюзий!» (Надо сказать, что иллюзии еще никого на службе не удерживали, а коллектив — такая вещь, которую и топором не убьешь.) Но приходится признать — в основе «имперского» поведения директора очень часто лежат страхи. Страх потери авторитета, неуверенность в собственной компетентности и потребность постоянно ее доказывать, страх лишиться власти, страх нарушить сложившиеся отношения, страх перемен и многие другие. Интересно, что невротизированные руководители интуитивно подбирают себе подчиненных (по крайней мере, ближайшее окружение) такого же психологического типа. Таким образом, страх, толкающий директора на нарушение правил игры, многократно, словно эхо, повторяется его коллективом и возвращается к нему удесятеренным. Он предпринимает контрмеры — и снова получает усиленный ответ. В такой ситуации руководитель и коллектив постепенно становятся соперниками, и именно руководитель может пасть жертвой служебного заговора. Особенно, если речь идет об отношениях с наемным директором и подчиненные имеют выход на учредителей и высшее руководство.

В одном из московских банков центр обучения персонала был выделен в отдельную структуру, а его руководителем назначена молодая талантливая сотрудница. Опыта руководящей работы у нее не было, однако на первом этапе все складывалось отлично. Ситуацию разрушил кризис. Пытаясь сохранить большую часть подчиненных, она значительно урезала зарплату и предприняла еще ряд непопулярных шагов. Сотрудниц в предстоящие нововведения она не посвящала, считая, что они ее не поймут. Женский коллектив, привыкший к предварительным обсуждениям и жаждавший эмоционального контакта, смертельно обиделся. В какой-то момент директор заметила, что практически не получает обратной связи, а ее решения пробуксовывают. Она предприняла контрмеры — вместо привычно плоской структуры ввела жесткую иерархию и контроль. Требования к выполнению заданий были ужесточены, введена система штрафов. В ответ сотрудники перестали с ней разговаривать. Ситуация развивалась на протяжении полугода, и директор не придавала ей значения, считая женским конфликтом. Развязка была неожиданной: через полгода ее уволили по подозрению в передаче информации конкурирующему банку. Попытки переговорить с руководством ни к чему не привели, а сотрудницы планомерно готовили вышестоящих к мысли о шпионаже, отправляя до четырех докладных записок ежедневно! Заметив, что ничего не предпринимается, отправились к руководству с ультиматумом. Неизвестно, что сыграло решающую роль, однако результат налицо.

Опасности и решения

Несмотря на драматизм и эмоциональную сторону происходящего, заговор сам по себе и вправду не опасен. Если не считать потери ценных кадров, никакого ущерба банку он не наносит. Впрямую. Сразу. Однако отдаленные последствия заговоров могут оказаться для банка трагичными. Именно в процессе этой невинной интриги отрабатываются приемы борьбы за ресурсы, которые будут применены в дальнейшем. Расчищается поле для будущей борьбы за власть. Устраняются соперники, могущие помешать запланированному течению событий. Кроме того, вследствие заговоров из банка «вымываются» сотрудники, способные работать в условиях высокой неопределенности и могущие служить опорой руководства. Их уверенность в себе становится мишенью агрессии менее уверенных сослуживцев в первую очередь. И, наконец, главное — именно в процессе «бескорыстного» служебного заговора формируются кланы и клики. Борьба против общего врага цементирует, и во время этой борьбы ее участники осознают себя как силу, способную решать проблемы вне сложившейся оргструктуры и оргпорядка. Еще чуть-чуть — и они готовы к дележу власти в банке.

Если вкратце, то основной метод борьбы с заговорами — четкие критерии и открытость. Сотрудники должны знать о планах развития банка и своих личных перспективах. Должны иметь возможность обсудить их с непосредственным руководителем или вышестоящим руководством (индивидуально, на круглом столе или планерке). В практике менеджмента существует система постановки индивидуальных и групповых целей, а также планирование их реализации в банке. Успешность такой системы была многократно апробирована.

Обвинения, предъявляемые коллегами друг другу, должны быть гласными и доказанными — подозрения еще никому не приносили пользы, а только нервные расстройства. Откажитесь от желания контролировать мысли подчиненных, сосредоточьтесь на действиях и результатах (очень актуально для закрытых структур с развитой системой безопасности). Кроме того, если на данном этапе выделился лидер (или лидеры) группы «заговорщиков», лучше, если он сменит место работы. Если уволить его нет возможности, можно перевести в другое подразделение или территориальную структуру. Человек, работающий в Выхино, вряд ли будет ездить в Ясенево, чтобы сплести интригу. А без поддержки и по телефону строить козни довольно сложно.

Основная трудность — увидеть заговор и оценить опасность. Большинство руководителей недооценивают его разрушительную силу, воспринимая заговор как конфликт капризных коллег. Однако стоит вспомнить, что за каждым серьезным конфликтом в банке стоит управленческий просчет, за каждой интригой — управленческая дисфункция. Причина обычно лежит намного глубже, чем кажется. Любая ошибка руководителя нарушает целостность внутрибанковской системы. Для ее восстановления требуется хорошая диагностика и эффективная помощь. Взгляните, здоров ли ваш банк? Может быть, то, что кажется вам легким недомоганием, на самом деле симптом заражения крови?