Что побуждает нас работать

Александр Володин, Марина Назарук

Рассказывают, что Н. С. Хрущев, будучи в США, посетил завод Генри Форда. Любивший давать указания и поучать, Никита Сергеевич заметил Форду, что у него нерационально используется человеческий труд. Хрущев показал на работниц, тщательно моющих окна в цеху, — лучше бы занялись чем-нибудь более полезным. Форд ответил, что это, пожалуй, самый полезный труд на предприятии. Через чисто промытые стекла рабочие, мол, лучше видят толпу безработных, стоящую у ворот. Форд удачно слукавил — талантливый предприниматель придавал особое значение условиям труда.

Банкиры одними из первых в нашей постсоветской действительности стали уделять внимание внешнему виду и интерьеру офисов. Яркий пример внимания к окружающей клиентов и персонал среде демонстрирует МИБ, построивший большой и комфортабельный офис в подмосковном Зеленограде. Получив в качестве места для строительства городской пустырь, менеджеры банка наглядно продемонстрировали, что разруха и теснота — лишь в умах людей. Здание банка и прилегающая территория радуют глаз красивым ландшафтом с хорошим подъездом, просторными автостоянками, дорожками для пешеходов. В наших широтах, как известно, маловато солнечного света, что, по мнению ряда ученых, приводит к пониженному тонусу, подавленному настроению, даже депрессии. Поэтому офисное здание банка изобилует стеклянными конструкциями, обеспечивая и персонал, и клиентов максимумом солнечного света. Посещение такого банковского учреждения дает еще и чисто эстетическое удовольствие.

Следующая потребность — защищенность и безопасность сотрудников и их семей. Люди стремятся работать в стабильной компании, хотят гарантий занятости, не должны бояться потерять работу из-за болезни и т. д. Регулярная выплата вознаграждения повышает ощущение безопасности. Причем значение имеет не только размер, но и структура и периодичность платежей. Постоянная часть заработной платы должна как минимум покрывать уровень потребностей, характерный для аналогичных позиций региона... Еженедельные выплаты явно предпочтительнее ежемесячных при одном и том же фонде заработной платы.

Известная западная компания, купив завод в Подмосковье, столкнулась с парадоксальной на первый взгляд ситуацией. Заводу нужны были рабочие с очень неплохим по местным меркам окладом в 500 долл. И супервизоры — с большей ответственностью и с более высоким окладом, порядка 1000 долл. Через некоторое время все вакансии рабочих оказались заполненными. На должность же супервизоров (фактически, цеховых мастеров) найти людей так и не удавалось. Требуемых специалистов среди местного населения хватало, просто заработная плата в 500 долл. перекрывала все общепринятые потребности, а ответственность с компенсацией в 1000 долл. отпугивала людей. Пережив череду экономических неурядиц, люди привыкли к заниженной самооценке и ориентировались на избегание неудач, а не на успех. Работа с меньшей заработной платой казалась им менее рискованной, более надежной и безопасной.

Третий уровень связан с потребностью принадлежать к определенной социальной группе, быть частью команды, поддерживать деловые и дружеские отношения с коллегами и партнерами. Для того чтобы люди чувствовали себя частью отдела, организации, компании, важно, чтобы они понимали свой вклад и свою роль в ней и то, что от них ожидается.

И здесь не бывает пустяков. Вот пример — служебная форма с брендом компании. Как добиться того, чтобы люди с удовольствием носили такую одежду, гордились ею, чувствовали себя в ней частью единой команды? Директор одной известной немецкой компании не просто заказал образцы у разных модельеров. Он поручил своим работникам выбирать, что им носить. Причем этот вопрос решали не начальники, а младшие менеджеры, которым эта одежда и предназначалась. Безусловно, у директора была масса других дел. Но вопрос о том, как будут выглядеть специалисты компании, он посчитал настолько важным, что занялся этим лично.

После того как сотрудник стал полноценным членом команды, у него возникает потребность быть признанным, стать лучшим специалистом в какой-либо области, проявить свою индивидуальность, ощутить собственную значимость. Развить положительные качества у каждого сотрудника, найти им наилучшее применение — высший пилотаж для менеджера по персоналу.

И наконец, самореализация — неисчерпаемый, бесконечный, но очень личный уровень. На этом этапе сотрудник способен эффективно решать новые, нестандартные, сложные проблемы. Правда, далеко не каждая профессия предоставляет возможность подняться на эту ступень. Высшие уровни иерархии вообще играют тем б€ольшую роль, чем более развитым, зрелым, опытным становится специалист. Поэтому признание, поддержка, внимание так важны для ветеранов.

Пирамида Маслоу индивидуальна для каждого сотрудника. Различна толщина ступеней пирамиды, а иные уровни могут вовсе отсутствовать. Некоторые специалисты на вопрос о возможности самореализации откровенно говорят: на нашей работе очень мало (а иногда — просто нет) возможностей для самореализации. Выяснение наиболее эффективных факторов мотивации — одна из основных задач руководителя.

Пять-шесть лет назад зарубежные банки только начинали вкладывать средства в российскую промышленность. «Нам нужны звезды», — говорили они и брали инженеров на рабочие должности. Однако уже через два года с этими людьми возникли проблемы. Переквалификация, как известно, дает отрицательный результат, что хорошо известно за рубежом. В нашей же стране в конкурсе на высокооплачиваемое место побеждают самые образованные, самые трудоспособные, самые лучшие. Решая свои материальные проблемы, они тут же сталкиваются с проблемами следующего порядка — в точном соответствии с теорией А. Маслоу. К этому этапу сегодня вплотную подошла российская экономика, а многие руководители оказались к ней не готовы. Вот что говорил один иностранный директор, работающий в южном федеральном округе: «Я говорил со своим шофером (кандидатом физико-математических наук. — Прим. авторов). Мне стало даже неловко. Он более образован, чем я. Вряд ли я смогу предложить ему что-нибудь еще...»

Маслоу — лидер «гуманистической психологии» и его иерархия хорошо ложится на экономику развитого, демократического рынка, где предприятия конкурируют за специалистов высокой квалификации. Модель Маслоу годится для Москвы, Петербурга, возможно, для других крупных городов России. В регионах с высокой безработицей, на градообразующих предприятиях господствует «X»-теория Мак-Грегора, а высшие ступени пирамиды Маслоу актуальны только для узкой прослойки высших менеджеров. Не существует единственно правильной, или лучшей, системы мотивации. Все приведенные теории — лишь разные срезы одной сложной, глубокой и творческой проблемы — как побудить людей работать в полную силу. Не вынудить, не заставить, а именно побудить. Вот уж где у руководителя настоящий простор для самореализации...

Как выявить истинные стимулы?

Начать можно с самого простого — с анкет, вопросников. Вспомним, что именно на этой базе Херцберг создал знаменитую теорию «мотиваторов» и «демотиваторов». Иногда у людей нужно просто спросить, чего им не хватает для полного счастья. И не следует пугаться завышенных запросов. Обрабатывая письменные материалы, можно извлечь много полезного, навести статистику, систематизировать факторы.

Следующий шаг — интервью. Живой разговор всегда менее формален, чем заполнение анкет. Общение позволяет направить беседу в конструктивное русло, выявить неочевидные мотивы сотрудников, разобраться в деталях. Повод для такого разговора может быть формальным, например квартальные собрания, ежегодная аттестация сотрудников или процедура оценки деятельности персонала.

Еще один инструмент для определения истинных мотивов, движущих людьми, — тренинг. Дело в том, что декларируемые мотивы могут иметь мало общего с реальными. Часто люди поступают так или иначе под действием сильных подсознательных мотивов и не способны не только сформулировать их вербально, но даже осознать... Специально подобранные упражнения, деловые и ролевые игры ставят людей в ситуацию, когда они снимают маски, становятся самими собой и ведут себя в точном соответствии с истинными мотивами. Грамотная режиссура тренинга позволяет выявить даже сознательно скрываемые или замаскированные мотивы людей и на этих данных выстроить действительно эффективную систему мотивации.