Владимир Грибанов: «Работа с населением подразумевает высокую степень доверия»

Интервью с президентом Кредитно-страхового банка Владимиром Ивановичем Грибановым

«Б. Т.»: Владимир Иванович, первый вопрос вполне традиционный — пожалуйста, несколько слов о вашем банке, его истории, основных направлениях бизнеса и целях, стоящих перед ним.

Владимир Грибанов: Кредитно-страховой банк начинался с нуля 11 лет назад, а на сегодняшний день у нас 25 отделений. Центральный офис расположен в Саранске (здесь у нас 18 отделений), а работаем мы как в Саранске, так и в других районах Мордовии. Если говорить о специализации, то мы — универсальный банк, но даже у нас в республике мы занимаем особую рыночную нишу — работа с населением и обслуживание малого и среднего бизнеса. Диапазон клиентов — от Рузаевского отделения Куйбышевской железной дороги (там 7 тыс. работающих) до частных лиц, т. е. одного человека.

На ближайшие годы мы определяем стратегию развития бизнеса как розничный банкинг. В 2002 г. мы вошли в системы Visa и MasterСard как ассоциированные члены, наш партнер — Автобанк. Мы подключены к процессингу в Нижнем Новгороде, это нам удобнее, чем в Москве. За полгода работы у нас эмитировано уже 6 тыс. карточек.

Мы работаем на рынке коммунальных платежей и являемся уполномоченным банком городской администрации, и поэтому мы занимаем 96% городской доли по коммунальным платежам. В связи с этим и технологии в банке должны быть соответствующими. В 2002 г. мы провели смену ПО, чтобы ускорить прохождение операций и обустроить корпоративную сеть. Все это позволила нам сделать система «БИСквит» компании «Банковские Информационные Системы» (БИС). Работаем мы на ней с июня 2002 г., и она нас полностью удовлетворяет.

«Б. Т.»: Розничный банкинг считается если не самым трудным, то одним из самых трудных сегментов бизнеса. Взять те же коммунальные платежи — бешеные объемы крошечных транзакций. Почему все-таки ваш банк сориентировался на такую тяжелую нишу и какие специальные финансовые инструменты вы предлагаете?

В. Г.: Мы — особый регион. Это в Москве банкам можно работать и зарабатывать, осуществляя полубанковские операции, и прекрасно себя при этом чувствовать. У нас же, например, нет фондовых рынков. В небольших регионах другая ситуация, и выживают банки, которые нашли свою небольшую нишу. Мы давно ее определили, может, еще из-за того, что одним из главных акционеров банка является Росгосстрах Мордовии, который занимает от 92 до 96% рынка страхования в Мордовии (хотя, возможно, сейчас этот показатель чуть меньше). В банке ежедневно проходит около 4 тыс. операций. Вы правильно заметили, что это неблагодарный бизнес в плане рентабельности — у нас нет больших доходов. Однако мы вынуждены держать большой персонал — около 190 человек. При обслуживании всего Саранска и остальных районов республики мы не можем себе позволить, чтобы были очереди.

Конечно, сейчас мы стараемся решать наши проблемы не путем открытия новых отделений, а с помощью новых технологий: «банк — клиент», «телефон — клиент», «Интернет — клиент». Учитывая, что уже около 10% жителей Саранска имеют пластиковые карточки той или иной системы, мы сейчас разработали программу по оплате услуг карточных счетов без посещения банка.

Я знаю, что в других регионах чрезвычайно обострена конкурентная борьба. У нас этого нет, может быть, потому, что мы пришли в разное время, мы — партнеры: один банк занимается крупными корпоративными клиентами, другой — инвестиционными проектами, а мы, так сказать, нижняя часть нашего банковского сообщества, но я считаю, что это самая динамичная часть рынка.

«Б. Т.»: Почему вы выбрали систему именно компании БИС? Что есть в «БИСквите», чего не было в вашей старой системе?

В. Г.: За время работы банка мы три раза полностью меняли ПО, поэтому у нас отбор был очень серьезный. Год назад мы поняли, что есть ряд проблем, например большое количество операций в день. В предыдущих программах были платформы, не справлявшиеся с этим. Еще предыдущая программа подразумевала обработку части операций на рабочем месте, были высокие требования к компьютерам, стоящим на рабочих местах. Получалось, что во всех отделениях банка должны были стоять компьютеры не ниже определенного уровня и примерно каждые полгода этот уровень надо было повышать или модернизировать или покупать новую технику. И наконец, корпоративная сеть — ведь банк с достаточно развитой территориальной сетью должен работать в режиме реального времени.

К этим требованиям, предъявляемым к рабочему оборудованию, добавилось еще одно — работа на низкоскоростных линиях связи. В основных отделениях Саранска у нас лежит оптика, в Рузаеве (втором по величине городе Мордовии) тоже лежит оптика, но основная часть линий у нас традиционная, низкого качества, и хорошие программы в принципе не могут здесь работать. Изучая систему «БИСквит», мы пришли к выводу, что она не критична к «железу», т. е. ее строение таково, что требования к центральному серверу высокие, а рабочие места работают в режиме «монитор — клавиатура». Тем самым мы сразу снизили затраты на оборудование. С точки зрения программы недостатков здесь нет, и главное — программа компании БИС работает на отечественных Unix-серверах.

Первые два месяца перехода были, конечно, ужасными, но я это связываю с человеческим фактором — надо было подготовить большое количество персонала. Сейчас уже операционный день банка нас устраивает: филиалы никогда не отключаются, связь не пропадает и нет такого, чтобы из-за медленной обработки операций возникали какие-то сложности.

«Б. Т.»: Насколько, на ваш взгляд, сейчас банковская система адекватна состоянию экономики в стране? Видите ли вы потребность в том, чтобы государство срочно начало что-то делать для банковского бизнеса, или все развивается нормально и какие-то кардинальные вмешательства со стороны государства излишни?

В. Г.: Наш розничный банковский бизнес особый — работа с населением подразумевает высокую степень доверия. По сути, можно иметь прекрасные технологии, но если у тебя репутация так себе, то никто работать с тобой не будет. Ведь есть реформы и в химическом секторе, правда, о них как-то особенно не говорят, и о других отраслях тоже мало говорят, а вот банки все очень любят обсуждать. На мой взгляд, чем меньше внешних рассуждений о банковских реформах, тем комфортнее работается банкам. Доверие к банкам растет прямо пропорционально тому времени, когда тихо и спокойно в этом сегменте рынка.

Заметьте, иностранные банки что-то не рвутся в Россию и в Саранск тоже, а в других городах Мордовии кроме нас вообще никого нет. Ведь как открывают банки? Смотрят рейтинг экономического уровня регионов и на каком-то пункте останавливаются. Мы вот, видимо, ниже этого пункта находимся. Если в Рязани и области каждый год открывается несколько филиалов московских банков, то у нас раньше было где-то 15 филиалов, а сейчас — три. У нас — обратный процесс: чем меньше шума, тем лучше.

Со всеми установками, что даются, мы не спорим. Надо повышать капитализацию — мы, конечно, за и делаем это, но понятно, что сделать 300 млн мы не можем, у нас в Мордовии такого нет. Мы понимаем, что должен быть такой капитал, который соответствует твоим обязательствам. В своем направлении мы будем работать: нас приняли, стратегия обозначена и нас это устраивает.

Кстати, большие претензии у нас к системе Visa, которая совершенно безразлично относится к банкам, которые только начинают заниматься карточками. Хорошо, что мы сразу смогли эмитировать 6 тыс. карточек, потому что мы чуть ли не первые в Мордовии, кто начал этим активно заниматься (хотя Сбербанк всегда этим занимался). Однако, без сомнения, с выпуском карточек у банка одни убытки. У нас сейчас пять банкоматов и 10 терминалов, представьте себе их стоимость.

«Б. Т.»: На ваш взгляд, такая позиция Visa приводит к тому, что она теряет часть рынка и клиентов?

В. Г.: Если бы у них была программа мягкого вхождения — был бы другой разговор. Вряд ли в Мордовии сейчас кто-то повторит наш шаг. Развитие «пластика» напрямую связано с развитием экономики в регионе. У нас аграрный регион, где самый низкий уровень заработной платы, поэтому большое развитие здесь прогнозировать очень трудно.

«Б. Т.»: А MasterCard выигрывает по сравнению с Visa по отношению к банку, который только начинает заниматься «пластиком»?

В. Г.: Мы эмитируем Visa и MasterCard — они идут в одном пакете, поэтому сказанное про Visa относится и к MasterCard.

«Б. Т.»: Каким вам видится будущее банка, скажем, в 2003 г., помимо того, что, вероятно, произойдет удвоение капитала, прирост клиентской базы и т. п.?

В. Г.: Мы свое развитие связываем с новыми технологиями. Проблема в том, что большинство нашего населения не могут стать нашими клиентами в том плане, чтобы открыть счет. У нас есть планирование по клиентам, это доведено до всех подразделений. В плане у нас также повышение качества корпоративного управления. Это очень важный вопрос для среднего банка. Мы утвердили новую структуру банка, которая соответствует современной модели — разделение по блокам (разрабатывающий, учитывающий, служба маркетинга, казначейство, операционное управление). В 2002 г. мы задачу эту практически решили. После внедрения системы «БИСквит» сразу заметили улучшение, люди отвечают за замкнутые пространства работы. Еще в наших планах внедрение полного бюджетирования. Одним словом, планов много.

И в завершение я хотел бы сказать следующее. В Мордовии банкиры понимают, что без развития новых технологий, повышения качества управления и уровня работы персонала банк развиваться не может.