Стратегии управления банком: российские особенности

Владимир Котенков, Борис Сазыкин

Стратегия дифференциации: развитие «от клиента»

Эта стратегия направлена на освоение новых сегментов рынка, или на организацию обслуживания как можно большего числа клиентов с широким спектром потребностей. Цели управления формируются таким образом, что приоритетными являются цели клиентов по сравнению с внутрибанковскими «технологическими» целевыми установками. В результате банк ориентируется на производство продуктов (услуг), которые имеют максимальную полезность для конкретного клиента и обладают особенными, подчас уникальными характеристиками. Что же касается внутренней организационной структуры банка, то его элементы функционируют за счет различных систем взаиморасчетов.

В теории такая стратегия способствует развитию банка в динамично развивающейся среде и хороша, если он обладает мощной ресурсной базой и уникальными конкурентными преимуществами. Для реализации этой стратегии банк должен обладать высоким потенциалом управления, позволяющим быстро перестраивать продуктовый ряд под потребности клиента. Следует подчеркнуть, что в этом случае центр тяжести управления опять-таки ложится на плечи аппарата стратегического управления, который должен формировать законы управления, адекватные рыночной ситуации, жестко контролировать их реализацию внутри своей горизонтальной структуры и оперативно вносить необходимые изменения в параметры управления. И, главное, в формирование отношений с субъектами рынка. Для этого разработаны различные виды технологий маркетинга, например CRM-технология.

Несколько слов об особенностях конкурентного преимущества коммерческих банков России. Зарубежные маркетологи полагают (Скотт В. Дж. Конкурентные стратегии развития банка // Аналитический банковский журнал. 1999. № 8 (51)), что источниками конкурентного преимущества являются:

• человеческие ресурсы (персонал, его профессиональное развитие);
• финансовые ресурсы (собственные и привлеченные средства);
• технические и организационные ресурсы (автоматизированная банковская система, филиальная сеть);
• нематериальные ресурсы (имидж, менеджмент, качество банковских продуктов).

В нынешних российских условиях последние три источника, возможно, и обеспечивают конкурентное преимущество. Но относительно человеческих ресурсов имеются большие сомнения. Нет у нас сегодня соответствующей системы мотивации! Вернее, мотивация перечеркивается крайне неблагоприятной социально-экономической обстановкой в стране, и в силу этого не соответствует западным технологиям маркетинга. Напомним, что суть конкурентного преимущества в маркетинге заключена в ценности, которую способен создать банк для своих клиентов. У нас же главным источником конкурентного преимущества является совершенно другой компонент, который определяется близостью банка к власти. Лучше — к федеральной.