Управление по целям

Личное и корпоративное

Квалифицированные специалисты — главный актив банка. У каждого сотрудника есть личные цели, пусть и не записанные в личном дневнике, а осознаваемые только интуитивно. Личные и корпоративные цели должны изначально соответствовать друг другу. Если цели менеджера, пришедшего работать в банк, никак не связаны с целями банка, то этот человек попал в банк по ошибке. Как показывает практика, такого сотрудника либо уволят, либо он сам уйдет на другую работу.

Нежелательна и другая крайность — значительное совпадение личных и корпоративных целей, состояние (вообще говоря, болезненное), в котором находится трудоголик . Здесь существует реальная опасность быстро растратить творческий потенциал из-за неумения переключаться на другие дела, отдыхать, расслабляться.

Следующая категория риска, привлекающая пристальное внимание специалистов, — операционный риск, т. е. вероятность образования убытков/недополучения прибылей вследствие сбоев в выполнении каждодневных, рутинных банковских операций. Применительно к э-банкингу выделяются три главные зоны операционного риска — функционирование системы безопасности, привлечение сторонних организаций к предоставлению некоторых видов электронных банковских услуг (аутсорсинг), освоение новых технологий сотрудниками банка.

В первом случае речь идет о том, что возможны нарушения в процессах электронного хранения, передачи и обработки информации (искажение, уничтожение, перехват данных или злоупотребление ими в результате технических неполадок, действий хакеров, ошибок или мошенничества персонала и клиентов) и отказы в функционировании банковских информационных систем (возникновение перегрузок из-за недостаточной мощности компьютерно-программных комплексов и целенаправленных атак на веб-серверы в форме лавин фальшивых запросов).

В подобную ситуацию (правда, вынужденно) банки попали перед введением нового Плана счетов в конце 1998 г. Тогда в отделах автоматизации буквально ночевали программисты. На первый взгляд такой штурм хорош для банка — он сразу получает большую отдачу. Да в иных критических ситуациях выбора может и не быть. Если же подходить со стратегических, долгосрочных позиций, то оптимальный путь — это умеренное пересечение личных и корпоративных целей. Сотруднику желательно находить в работе лишь частичное удовлетворение своих мотивов. Это означает, что в авральной ситуации персонал будет сознательно работать сверхурочно, понимая, что это необходимо и чувствуя свою причастность к решению важных задач. В случае же, если специалист внутренне не расположен к выполнению какого-либо дела, он ищет (и успешно находит) любой повод, чтобы оттянуть, отодвинуть, перепоручить нежелательный процесс. Как же вызвать истинное желание делать то, что должно? Как сделать так, чтобы человек сильно и искренне захотел работать? Тут мы сталкиваемся с необходимостью изучить вопрос, что же мотивирует сотрудника. Теорий мотивации существует множество. Одна из самых популярных — теория Маслоу.

Александр Володин, Марина Назарук