Visa или MasterCard? Карту какой платежной системы выбрать? Кто на свете всех богаче? Анализ роста благосостояния в мире.

Организация обучения топ-менеджеров в коммерческом банке.

ноябрь 2003 г

К топ-менеджерам («топам» на корпоративном жаргоне) коммерческого банка, как правило, относятся первое лицо коммерческого банка (председатель правления или президент), который может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его ключевые заместители (ключевые функциональные руководители), перечень которых определяется выбранной организационной структурой банка, которая может быть иерархической, продуктовой, линейно функциональной, технологической и т.д.

В банковских холдингах в число топ-менеджеров входят также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга). Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев коммерческого банка, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в банке или банковском холдинге.

Основные функции топ-менеджера.

Для того чтобы определить потребности топ-менеджеров в обучении, необходимо прежде всего установить их важнейшие функциональные обязанности. Согласно универсальной формуле корпоративного управления владелец банка (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других топ-менеджеров (непосредственно либо через первое лицо) для управления бизнесом владельца и достижения важнейших стратегических целей владельца или владельцев.

Важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории — функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Отметим сразу, что для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет. На Западе же картина обратная — доминирующими целями являются функциональные. Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (на Западе компании и системы управления гораздо более «обезличенны»).

Именно этим, кстати, и объясняются, во-первых, неудачи многих тренингов и консалтинговых проектов, основанных на западных методологиях (поскольку они ориентированы, прежде всего, на достижение функциональных целей и на подчинение им целей эмоциональных), и, во-вторых, чрезмерное увлечение владельцев российских компаний (как реального, так и банковского сектора) психологическими тренингами, консалтингом и иными «мягкими технологиями», которое наносит значительный (часто катастрофический) ущерб функциональным целям банка.

Важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса (именно за это им и платят деньги). Так как важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца банка или банковского холдинга состоит в том, чтобы «делать деньги» (создавать стоимость), то важнейшая функциональная задача топ-менеджеров -создавать стоимость («делать деньги») для своих работодателей (владельцев банка).

Важнейшая эмоциональная задача топ-менеджеров заключается в том, чтобы обеспечить владельцу реализацию себя (своего Я, своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса.

Таким образом, топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев банка. А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. Например, в компании IBM на обучение сотрудников «сверху донизу» отводится 10—15% совокупного рабочего времени. Ссылки на пресловутую занятость топ-менеджеров абсолютно несостоятельны, ибо российские и зарубежные исследования убедительно продемонстрировали, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному принципу Парето, согласно которому производительно используется лишь около 20% времени (и то в лучшем случае), а остальное тратится впустую (в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов российских компаний реального и банковского сектора).

Учитывая известное утверждение Билла Гейтса, самого богатого человека планеты, что самые выгодные вложения — это вложения в образование, замена непроизводительной деятельности на обучение позволит резко повысить ее эффективность и тем самым внести весомый вклад в радикальное повышение конкурентоспособности, прибыльности и стоимости банка или банковского холдинга.

В информационную эру XXI в. именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса (особенно банков, деятельность которых гораздо более информационно интенсивна, чем деятельность предприятий реального сектора). Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те российские банки и банковские холдинги, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями. (В первую очередь, знаниями топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность их мышления, принятия решений и деятельности оказывает определяющее влияние на успех и процветание бизнеса.)

При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим российским банкам быстро адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.

«Пирамида» необходимых знаний и навыков.

«Пирамида» знаний и навыков топ-менеджеров должна выглядеть примерно следующим образом. В ее основе должно лежать хорошее высшее образование (как правило, техническое), полученное в одном из ведущих российских вузов (значительная часть российских топ-менеджеров и владельцев банков по первому образованию либо физики, либо химики, либо инженеры).

Следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (пресловутый МВА), поскольку именно оно дает знания и навыки, без которых невозможно достижение максимальной эффективности деятельности. Разумеется, выбирать нужно прежде всего те программы (их, увы, крайне мало и в России, и за рубежом), в которых все учебные курсы привязаны к максимизации стоимости компании. Качественные программы МВА включают обучение как «жестким»  (функциональным), так и «мягким» (личностным) дисциплинам. При этом нужно отметить, что даже во многих ведущих российских компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА.

Затем необходимо сформировать и реализовать индивидуальную подготовку каждого топ-менеджера, которая может включать в себя самые разнообразные «краткосрочные» инструменты: так называемый коучинг (индивидуальные консультации или тренинги), участие во внешних открытых семинарах или тренингах, фасилитационный консалтинг (решение конкретной задачи, координируемое тренером-консультантом), деловые игры (ситуационное моделирование), разбор реальных примеров (case-study), участие в конференциях, круглых столах и т.д.

Важно только, чтобы обучение было непрерывным. Оно должно быть направлено на освоение наиболее передовых технологий как максимизации стоимости банка, так и повышения личной эффективности, а также эффективности всего круга взаимоотношений топ-менеджера — с владельцем, первым лицом, коллегами, подчиненными, клиентами, поставщиками, госструктурами, СМИ и т.д.

Оптимальная реализация программы подготовки.

Наиболее распространенная ошибка в формировании и реализации программы обучения топ-менеджеров — ее оторванность от общей программы развития компании и повседневного функционирования банка или холдинга (к сожалению, координация работы службы стратегического развития, функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление банком, и службы персонала нередко оставляет желать лучшего, что приводит к известной ситуации лебедя, рака и щуки). Поэтому для достижения максимальной эффективности обучения топ-менеджеров необходимо строго придерживаться следующей последовательности действий:

  1. Определить важнейшие стратегические цели (функциональные и эмоциональные) владельца или владельцев банка или холдинга.
  2. Разработать систему планов по достижению этих целей.
  3. Учитывая цели и планы, разработать оптимальную структуру банка или холдинга (структурированную совокупность бизнес-единиц, функциональных подразделений, бизнес-процессов, корпоративных проектов и т.д.).
  4. Разработать оптимальную структуру зон ответственности топ-менеджеров.
  5. Распределить оптимальным образом зоны ответственности между топ-менеджерами (как правило, с учетом их знании, навыков и личных качеств).
  6. Разработать четкие и формальные требования к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров (в том числе на перспективу), которые необходимы для максимальной эффективности действий и выполнения плановых заданий (достижения плановых показателей - целевых нормативов эффективности).
  7. Провести аудит имеющихся знаний и навыков топ-менеджеров, степени их соответствия требованиям, определенным на предыдущем этапе.
  8. Разработать индивидуальные и коллективные программы обучения и развития топ-менеджеров. Они станут своего рода техническими заданиями по выбору (или разработке) краткосрочных и долгосрочных образовательных продуктов: от однодневного семинара, тренинга или индивидуальной обучающей консультации до двухгодичной программы МВА. Стандартная программа МВА, предлагаемая той или иной бизнес-школой, может быть настроена на нужды конкретной компании.
  9. Выбрать или разработать необходимые краткосрочные продукты - инструменты реализации индивидуальных и коллективных программ обучения и развития топ-менеджеров.

Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы обучения. При этом следует не забывать, что расходы на эту программу — не издержки (вопреки распространенному заблуждению), а инвестиции, доходность которых при правильной организации — одна из самых высоких среди альтернативных проектов.

Как сформировать оптимальный портфель образовательных продуктов.

Формирование оптимального портфеля краткосрочных образовательных продуктов состоит из шести шагов (при этом в каждом конкретном случае последовательность шагов может быть разной):

1. Формирование и ведение базы данных по продуктам, тренерам и провайдерам.

Это следует делать постоянно, поскольку, как уже отмечалось, обучение топ-менеджеров для поддержания высокой конкурентоспособности, эффективности является непрерывным и постоянным процессом.

Основные элементы этой работы следующие:

При этом важной целью формирования и ведения базы данных по продуктам, тренерам и провайдерам является выявление опережающими темпами по сравнению с конкурентами наиболее эффективных технологий для реализации функциональных и личностных целей владельцев банка или холдинга.

С технической точки зрения формирование и ведение базы данных по существующим краткосрочным продуктам, тренерам-консультантам и тренинговым и образовательным компаниям может осуществляться с помощью соответствующих программ работы с неструктурированной информацией (например, Lotus Notes/Domino).

2. Выбор оптимального образовательного продукта для топ-менеджеров.

Если оптимальный образовательный продукт выбирается для реализации уже сформированной программы обучения топ-менеджеров и на рынке существует несколько примерно сходных продуктов, то проводится либо тендер (для корпоративных продуктов, предназначенных для обучения сразу нескольких топ-менеджеров компании на ее территории), либо сравнительный анализ и, возможно, индивидуальные переговоры с провайдерами и тренерами (для «открытых» продуктов). В случае если по какому-то направлению существует единственный поставщик соответствующего образовательного продукта (монополист), то придется работать с монополистом.

При выборе принципиально нового продукта, который может дать значительные конкурентные преимущества его потребителям, как правило, всегда приходится работать с монополистом — пионером нового образовательного продукта.

Критерии выбора продукта достаточно просты: в первом случае — это его соответствие задачам программы обучения и развития топ-менеджеров, во втором — соотношение между ожидаемыми результатами (эффективностью) и рисками приобретения совершенно нового продукта.

Следует отметить, что для продуктов, предназначенных для топ-менеджеров, цена участия в тренинге (стоимость тренинга) ни в коем случае не должна быть определяющим фактором (за исключением слишком дешевых, к которым нужно относиться с большим подозрением). Дело в том, что в денежном выражении затраты времени топ-менеджеров по крайней мере на порядок (а то и более) превышают стоимость даже самого дорогого образовательного продукта.

3. Выбор оптимального тренера-консультанта.

Как уже отмечалось, в бизнесе существует два вида навыков (и, соответственно, семинаров и тренеров) - функциональные и психологические (личностные).

К функциональным знаниям и навыкам относятся знания и навыки в области кредитования, расчетно-кассового обслуживания, бухгалтерии, финансов, маркетинга и т.д., к личностным — навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и т.д. Очевидно, что для максимально эффективного выполнения своих обязанностей каждый топ-менеджер (как, впрочем, и любой сотрудник) должен обладать хорошо развитыми как функциональными, так и личностными навыками. Вполне очевидно также, что функциональным навыкам должны обучать специалисты в соответствующей области, имеющие соответствующее бизнес-образование и опыт работы. Личностным навыкам, как правило, обучают профессиональные бизнес-психологи.

При этом если личностным навыкам могут успешно обучать и тренеры, не имеющие специального психологического образования (но имеющие большой опыт практической работы в бизнесе), то профессиональных психологов, не имеющих ни бизнес-образования, ни опыта работы в банке на функциональной должности, следует избегать.

Базовые требования к бизнес-тренеру.

Прежде всего необходимо ориентироваться исключительно на объективную информацию о продукте бизнес-тренера и самом бизнес-тренере. Не секрет, что «успех» многих тренеров и тренерских компаний обусловлен не высоким качеством их продуктов, а умением продавать (а часто и просто навязывать) свои продукты российским компаниям, руководители которых недостаточно хорошо знают рынок и не владеют эффективными методиками выбора образовательных продуктов. Профессиональные психологи нередко используют различные неэтичные методики типа некоторых разновидностей НЛП — нейролингвистическое программирование (кстати, запрещенных в ряде западных стран). Они следуют принципу, согласно которому «идеальный продавец — это тот, который не только продаст огромного бульдога пришедшей к нему за болонкой бабушке, но и убедит ее, что она хотела именно бульдога».

Лучшее оружие против мошенников и шарлатанов от бизнес-тренинга — наличие четкой процедуры выбора продукта и опора на логику и здравый смысл (при максимально полном игнорировании эмоционального воздействия продавца). Кстати, по этой же причине рекомендуется очень осторожно относиться к «раскрученности» имени тренера, а также к отзывам и рекомендациям (они часто отражают не качество продуктов тренера, а его умение продавать и убеждать).

Критерии оценки профессиональной компетентности бизнес-тренера.

Умение бизнес-тренера передавать знания и навыки  необходимо оценить по следующим критериям:

1. Бизнес-образование. Так как практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе являются западными, то бизнес-тренеры должны иметь либо западное высшее образование (в идеале, диплом МВА американской, европейской или российской бизнес-школы (но российское бизнес-образование по сравнению с западным значительно более низкого качества), либо подготовку на долгосрочных западных курсах в России или за рубежом, либо длительный опыт работы в западном банке - коммерческом или инвестиционном (сопровождавшейся обучением).

2. Опыт работы в бизнесе. Очевидно, что бизнес-тренеры, преподающие функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг) должны иметь опыт работы (желательно, не менее трех лет) на соответствующих должностях в банковском секторе. Тренеры-психологи обязательно должны иметь опыт работы (также не менее трех лет) в службе персонала коммерческого или инвестиционного банка (на должности, соответствующей тематике предлагаемых ими семинаров). При этом хорошо, если бизнес-тренер имеет опыт работы как в западном банке, так и в российском. Ко всем остальным бизнес-тренерам рекомендуется относиться с большой осторожностью (и некоторым скепсисом).

3. Опыт преподавания вообще (и проведения бизнес-тренингов). При прочих равных условиях, чем больше опыт, тем лучше. В какой-то мере эквивалентным опытом можно считать проведение презентаций, участие в конференциях и т.д.

4. Публикации - статьи в печатных и Интернет-СМИ (прежде всего делового направления), а также книги, публикации в сборниках трудов конференций и т.д. Совсем хорошо, если тренер выпускает собственный (как правило, бесплатный электронный) информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров (как это принято в развитых странах).

5. Отзывы и рекомендации (хотя, по вышеизложенным соображениям, к ним нужно относиться с определенной осторожностью).

6. Раздаточные материалы, которые должны быть достаточно подробными (и практичными) для того, чтобы можно было максимально эффективно приступить к применению на практике знаний, полученных на семинаре. Необходимо обратить внимание на качество изложения и структурирования материалов. В случае если на семинаре рассматриваются финансовые, маркетинговые или графические модели, раздаточные материалы должны содержать дискеты с соответствующими файлами. Так как на каждом семинаре, как правило, используется большое количество специальных терминов, необходимо требовать от тренера предоставления подробного толкового словаря этих терминов.

7. Эффективное использование технических средств. Обязательные требования должны включать использование компьютера, программы презентаций (как правило, Microsoft PowerPoint) и мультимедийного проектора.

8. Наличие Интернет-сайта, содержащего информационные и рекламные материалы (для упрощения сбора и анализа информации клиентами).

9. Предоставление возможности посетить демонстрационные семинары. Прежде, чем согласиться на проведение корпоративного семинара, полезно потребовать организации демонстрационного одно-двухчасового семинара-презентации, который должен включать «выжимку» из семинара. Такой семинар дает возможность принять максимально правильное решение. Уверенные в себе тренеры предоставляют такую возможность. При этом демонстрационный семинар должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами (как минимум распечаткой слайдов семинара).

10. Предоставление консультаций по эффективному применению полученных на семинаре знаний к решению практических задач организации (что позволит максимально ускорить этот процесс). Как минимум такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном); как максимум тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность банка (по управлению изменениями).

Не рекомендуется проверять соответствие тренера корпоративной культуре банка, так как нередко первое, что должен сделать тренер, это изменить корпоративную культуру. (Во многих российских банках она либо вовсе не формализована, либо совершенно не адекватна задачам банка или холдинга.)

По этой же причине не следует воспринимать резкость и категоричность тренера (практически неизбежные в силу высокой компетентности последнего) как «красный флаг». Не забывайте, что его работа - внедрить свои знания в подсознание слушателей, а для этого, как правило, требуется определенный «энергетический напор».

4. Выбор оптимального провайдера продукта.

Эта проблема возникает лишь в том случае, если выбранный компанией образовательный продукт и бизнес-тренер предлагаются несколькими разными компаниями-провайдерами. В этом случае необходимо оценить качество сервиса, предлагаемого провайдером, и его опыт в проведении тренингов для топ-менеджеров.

5. Заключение соглашения на приобретение образовательного продукта.

Это важнейший этап приобретения образовательного продукта, которому, к сожалению, зачастую уделяется недостаточное внимание. Именно в этом соглашении банк-заказчик должен указать цели проведения тренинга или семинара, целевые нормативы, которых предполагается достичь в результате приобретения образовательного продукта, и другие параметры, формирующие основу для оценки его эффективности.

6. Оценка эффективности приобретения образовательного продукта.

Существует распространенное заблуждение, что оценка финансовой эффективности бизнес-тренингов (как до, так и после проведения тренинга) не представляется возможной. На самом деле это не так.

Каждый образовательный продукт может преследовать две цели: краткосрочную (решение конкретных проблем, стоящих перед банком и топ-менеджерами) и долгосрочную (изменение стереотипов восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров в результате приобретения дополнительных знаний и навыков). Ожидается, что изменение стереотипов приведет, в свою очередь, к резкому повышению эффективности мышления, принятия решений и действий топ-менеджеров (и следовательно, к росту конкурентоспособности, эффективности и стоимости банка).

Установить степень достижения краткосрочной цели довольно просто, поскольку финансовая оценка результатов решения конкретной задачи (для чего и приобретается услуга), как правило, не представляет особого труда и может быть осуществлена как до семинара или тренинга (предварительные расчеты), так и практически сразу после его проведения (окончательные расчеты).

Сложнее обстоит дело с оценкой достижения долгосрочной цели - изменением стереотипов поведения. Одно из возможных направлений такой оценки — отслеживание идей, возникших в результате приобретения соответствующей образовательной услуги, и их превращения в успешные инвестиционные проекты.

Тогда чистая текущая стоимость такого инвестиционного проекта будет являться финансовой мерой дополнительной стоимости, созданной в результате приобретения соответствующей образовательной услуги. Разделив эту чистую текущую стоимость (которая, естественно, выражается в денежных единицах) на сумму денежных затрат приобретенной образовательной услуги, мы будем иметь приблизительную оценку эффективности данного приобретения (как правило, в результате получается эффективность в тысячи процентов, что еще раз подтверждает справедливость вышеприведенного утверждения Билла Гейтса).

О.С. Черемных, директор Lions Consulting

Статьи, интервью, публикации