В долгах как в шелках. Рост рынка потребительского кредитования. Правила денег от Уоррена Баффета, инвестора №1 в мире.

Война и мир в банке. Часть 9

Как-то в кабинет французского кардинала Джулио Мазарини вошел один проситель. Мазарини, занятый делами, нетерпеливо спросил его:
— Мне некогда, в двух словах скажите, что вас тревожит?
— Голод и холод! — ответил посетитель.
Кардинал продиктовал своему секретарю: — Хлеба и дров!
М. М. Панфилова, Г. П. Лобарев

Что такое управленческое консультирование?

«Ой, непонятно все это, да и сложно… Мы как-нибудь обойдемся по-старому»
Если коротко и сразу — в управленческом консультировании нет ничего усложненного и таинственного, только «добрая воля руководителя к проведению улучшений в банке и его забота о cотрудниках». И громадное количество управленческих технологий, позволяющих с высокой степенью реализуемости проводить нужные улучшения и оказывать требуемую заботу. Консультант по управлению решает простую задачу: «Как вместе с командой управленцев из неудовлетворяющего настоящего для банка достичь желаемого будущего, которое определено как цель». Никто не спорит — если руководитель хочет улучшений в своем подразделении и на самом деле заботится о персонале, то можно обойтись и без всяких там технологий. Что, как всегда, в России и делается, и даже что-то получается — как всегда. Дикие затраты времени, денег и нервов. Гигантские физические и психические перегрузки как лично руководителей, так и их подчиненных.

Разница в качестве между тем, что сделано по технологии, и тем, что по принципу «как всегда», извините, такая же, как между исправной и неисправной рулевой колонкой автомобиля. Повернул руль: поворот совершен или нет, или автомобиль мчится дальше, или валяется в канаве... Что поделаешь. Технологии, они везде технологии. Принцип тут простой: все цели руководства должны быть избыточны, т. е. достигаться при минимальных затратах времени, денег и нервов.

«Мы не понимаем, как использовать особые знания и навыки консультантов»
Обычно управленческие технологии поражают воображение человека, впервые с ними столкнувшегося. Судите сами: в среднем по численности банке это десятки и сотни аналитических записок, бесед и совещаний с руководителями высшего и среднего звена. В крупном — их сотни. Затем подробный анализ, рекомендации и, наконец, — решения, отличающиеся высочайшей реализуемостью. Вряд ли встретишь Господа Бога, который бы одним махом, одним мероприятием или приказом решил бы, например, такие проблемы:

Обычно каждая беседа консультанта по управлению с руководящим сотрудником банка, каждая аналитическая записка, каждое совещание — маленький шажок. Сегодня на версту к цели продвинулись, завтра еще на полторы, потом небольшой рывочек на полсотни верст, потом снова по версте. Глядишь, уже не только путь пройден, но и результат налицо. Рутинно, без аплодисментов — зато максимально надежно. Это как в военном строительстве: придерживайся технологии — и ракета готова. Шедевра военного искусства может и не быть, но свою функцию ракета честно выполнит. Высвободится время руководителя, управляемость структурой многократно увеличится, достаточно существенно возрастет и дисциплина исполнений работниками решений руководства банка. Точно так же выглядят и семинары для управленческого состава. Прошел семинар — никаких тебе «нерешенных вопросов», «неувязок», «сбоев» и «проблем».

Если из управленческой технологии наугад выбрать несколько мероприятий, то внешне они окажутся достаточно связанными. И потому сразу понятно — как же достичь цели. Все мероприятия по реализации управленческой технологии увязаны друг с другом: по срокам, результатам и задачам. Из них и формируется четкое видение всей управленческой технологии в комплексе: как именно и через какие этапы цель будет достигнута. Эта «прозрачность» и обеспечивает управленческим технологиям практичность и жизнеспособность.

«Да я сам знаю, что у меня не так, что вы можете мне сказать нового?»
Руководители, как правило, не задумываются (а быть может, и не должны этого делать) о действительных причинах управленческих проблем в банке. При огромном количестве ежедневных задач, актуальных вопросов, требующих мгновенного решения, — за всем не уследишь. Можно увидеть лишь некоторые проявления:

Такие задачки одним приказом не решишь. Непонятно, что именно необходимо изменить, чтобы на выходе получить требуемый результат?

Скрытость и ненаблюдаемость действительных причин управленческих проблем, неявность ошибок управления зачастую подводит российских заказчиков. Они желают сразу же, еще на предварительных переговорах, «в двух словах» услышать, как будет решена проблема. Однако, что называется с ходу, консультант по управлению не скажет, как решить проблему. Сначала нужно провести очень подробный и довольно дорогостоящий сбор информации — диагностику. Для простых задач — это работа на две-три недели. Для крупных — несколько месяцев труда двух-трех консультантов. Потом необходимо сделать анализ и подготовить отчет руководству. Гарантировано, что руководитель узнает много нового о своем банке. Независимый взгляд консультанта со стороны поможет ему не только выявить управленческие проблемы во всей их полноте и разнообразии, но и проанализировать трудности с точки зрения их взаимосвязи, взаимовлияния и эффективных путей решения. Вместо «снежного кома» проблем появляется всего одна-две. Они могут быть решены, и их решение снимет остроту и напряженность всех остальных проблем.

Правило здесь простое — начинать надо с главного, что означает эффективный и четкий ответ на вопрос: «Где нам (а не государству и ЦБ) искать решение проблем, с решения каких проблем необходимо начинать уже сегодня?» Затем по определенным процедурам находятся решения, консультанты дают собственные рекомендации и при необходимости содействуют выполнению этих решений. Это тоже время и деньги. Только потом консультант сможет ответить, как вместе с руководством и персоналом банк из неудовлетворительного состояния оказался в желаемом, которое изначально было определено как цель. Тут уж всем ясно: что именно делали, как и почему. Так что на переговорах не ждите от консультанта по управлению конкретного ответа на вопрос «Что вы предлагаете?» Если же ответ последует, перед вами не консультант. Хотя, конечно же, можно и заранее рассказать о некоторых результатах работы консультантов по управлению.

«Мне кажется, что консультант может сделать что-то за меня, а в моей жизни я все привык делать сам»
Управленческое консультирование — это разновидность инвестиций в руководящих сотрудников, в контроль и управляемость банка в целом. Они (инвестиции) наиболее эффективны в следующих ситуациях:

Управленческое консультирование — это прежде всего конфиденциальная услуга. Ее суть — предоставление профессиональной помощи руководящим сотрудникам банка в решении стоящих перед ними задач и проблем.

Составными частями управленческого консультирования являются пять взаимосвязанных услуг.

1. Предоставление прямых рекомендаций по решению организационных проблем и задач, будь это:

2. Проведение экспертизы по выявлению и анализу проблем управления банком.
3. Предложение методов и технологий коррекции, внедрения, целевой разработки:

4. Внедрение управленческих нововведений.
5. Образовательная деятельность, предполагающая «обучение действием».

Речь идет, прежде всего, об изучении руководящими сотрудниками банка своих ошибок и превращении их в своеобразное ноу-хау банка, обогащении управленческого инструментария руководителей новыми методами управления, приемами и методами непосредственной работы над конкретными проблемами банка. Это позволяет лучше использовать и развивать профессиональный опыт руководящих сотрудников банка, применять весь имеющийся потенциал компетентности и творчества указанных сотрудников при решении насущных задач банка, приобретать новые знания и навыки по актуальным для банка вопросам.

Смысл и значение работы консультантов по управлению — это обязательно свести риск управленческих нововведений к минимуму и оказать содействие руководителям в принятии правильных, взвешенных и осознанных решений. Слово «консультирование» обозначает не только советы и аналитику консультантов — это, прежде всего, направление усилий руководящих сотрудников банка на достижение требуемых, но реальных результатов. Особенных чудес здесь не бывает. Это сложная, кропотливая и «хирургически» точечная работа внешних специалистов, имеющих особые знания и навыки. По аналогии, приведем один русский старый и добрый анекдот: «Вызванный сантехник выслушал от хозяина запрос — ликвидировать потоп в квартире. Да, трубы текли. Взяв огромную кувалду, сантехник размахнулся и ударил по трубе. Течь прекратилась. Сантехник выписал счет на тысячу долларов и десяток центов. На возмущенный и недоуменный возглас: «За что так много я плачу? Вы лишь ударили кувалдой по трубе!» — он спокойно ответил: «Десяток центов — за удар кувалдой и тысячу долларов за то, что я знал («не думал, а знал!»), куда необходимо ударить».

Управленческое консультирование — это и решение слабоструктурированных управленческих задач, это и побуждение клиента к новому видению организационных проблем, и, конечно, управленческие технологии их преодоления. Запросы тут могут звучать по-разному:

Консультант знакомит руководителей банка с новыми, помноженными на успешный опыт других руководителей методами управления. Он способен внедрить их на практике, что обогащает и дополняет имеющийся у руководителя управленческий инструментарий. Консультанты — это кладезь такого опыта. Дополнительным преимуществом консультанта является его точный и непредвзятый «взгляд со стороны», что помогает увидеть руководителям свои ошибки, ненаблюдаемые и неблагоприятные процессы в банке сделать вовремя наблюдаемыми, найти незадействованные ресурсы, решить не решающиеся годами проблемы и, в конечном итоге, развить и закрепить имеющийся у банка успех.

Тем не менее консультанта по управлению встретишь не в каждом кабинете руководителя. Преодолеть собственные опасения, страхи и предрассудки дано не всем. Это и «боязнь хирургического вмешательства», это и страх «признания собственных проблем», это и «отсутствие первоначального кредита доверия». Все это может присутствовать как результат неудачного опыта приглашения иностранцев-консультантов или просто в силу отсутствия информированности о консалтинге. Доверие к консультанту, как и к врачу, — или оно есть, или его нет. Как медицина приучила нас быть внимательными и разборчивыми, так и здесь: ответственность за результат лежит и на руководителе, и на консультанте. Пятьдесят на пятьдесят, успехи и неудачи тут делятся поровну. Несомненно одно: конфиденциальность, новые знания в области экономики и права, нацеленность на конечный результат, способность обеспечить необходимую информацию для принятия решения — гарантированы. Это условие существования консультантов на рынке.

«А есть ли гарантии?»
Гарантии есть. Но только, если речь идет об управленческом консультировании. С этим понятием в России происходит путаница. Каждый понимает его по-своему, в меру своей осведомленности и опыта.

Психологи под эгидой управленческого консультирования продают тренинги «Искусство руководить», «Мастерство втирать… продавать… управлять…». Чего только не встретишь в рулонах пришедших факсимильных сообщений. Развлечений много, но лучше шприцем… ощущений больше.

Иностранные консалтинговые компании в союзе с российскими рекламными агентствами налево и направо трубят о новомодных понятиях «фирменный стиль», «миссия», «стратегия» и даже «корпоративная культура». Слова иностранные. Сколько и кому их использование, порой довольно неточное, позволило заработать денег? Некорректно? Хорошо — достичь хоть каких-либо практических результатов?

Рекрутинговые агентства в довесок к основной своей деятельности (подбор персонала) также занимаются «управленческим консультированием», в действительности понимая под этим в лучшем случае «психологическую диагностику», а в худшем — «нейролингвистическое программирование». И то, и другое — штука хорошая. Но «хорошая» — в лечении, например, в психотерапии или психоанализе.

К оргструктуре банка в практике его научных и именитых советников установилось такое отношение, что это всего лишь два-три листочка с рисунками, где изображены квадратики и стрелочки. Это как бы тоже «своеобразное» управленческое консультирование. При внедрении таких рисунков, даже при несомненно научном их обосновании, в деятельности банка начинаются проблемы и сбои.

Проектное консультирование; логистика, в том числе управление финансовыми потоками; информационное обеспечение банковской деятельности; консультации по безопасности и шпионажу; встречающиеся на каждом шагу эпитеты — да, действительно, они подразумевают консультационную деятельность. Однако понятие «консультационная деятельность» намного шире понятия «управленческое консультирование». В чем же разница? В результате и в конфиденциальности. Определить эту разницу можно просто. Открываешь блоковую рекламу в журналах, читаешь. Все перечисленные названия фирм, представляющих услуги консультантов, лучше забыть, а близко подпускать к своим банкам таких «консультантов» не стоит точно. Блоковая реклама — дурной тон у профессиональных консультантов. Обращать внимание на количество научных регалий также не стоит — так уж тут заведено. Доверяй не рекламе, не аксессуарам, а проверенным фактам и результатам сотрудничества. Как врачу — он или поможет, или нет. Результат будет или нет.

Управленческое консультирование есть конфиденциальная услуга, предназначенная для руководителей высшего и среднего звена банка. Это экспертная деятельность по выявлению, анализу и решению организационных проблем, практическому внедрению этих решений и сопровождению процесса их действительной реализации — не на «словах», а в «действиях» и «поступках». Одновременно это есть форма обучения руководителей, но не в учебных заведениях и тренинговых залах, а в действии, на их рабочих местах. Ведь руководители учатся не совершать управленческие ошибки — в кабинетах, на площадках, в залах. Поэтому именно здесь можно увидеть весьма дорогостоящий, но равноценный конечному результату труд консультантов по управлению. Ну, не все так серьезно. Например, когда руководители читают итоговые отчеты консультантов, можно услышать и смех до слез. Вдруг анекдот припомнится? «На вопрос консультанту — сколько время, он попросил часы первого лица, торжественно взял их, сказал сколько время и… положил их к себе в карман».

Понятно, что управленческое консультирование — штука весьма специфическая и закрытая. Нужна она не каждому: если только есть острые вопросы, реальное желание найти дорогостоящие ответы и решения проблем в таких областях, как:

«Слишком дорого… но если платить, то за появление конкретной отдачи и пользы»
Если на решение проблемы у заказчика нет денег, то это не проблема. Ее решать не надо, без толку, бесперспективно и непрофессионально. Профессионализм тут в другом: в способности руководящих сотрудников находить ошибки в своих действиях, в умении формулировать актуальные задачи и проблемы, находить решения и реализовывать их. Продажа консультационных услуг всегда подразумевает обмен, обмен чем-то равноценным. Ценность управленческих технологий определяется, прежде всего, результатом их применения. Конкретная отдача, польза от работы консультантов по управлению — это, прежде всего, управленческая прибыль. Она (прибыль) становится прозрачной для заказчиков консалтинговых услуг в результате:

«Мы окажем профессиональное содействие в подготовке правильных управленческих решений» — это кредо консультантов по управлению. Более ничего другого консультанты делать не могут. Это одна из причин, почему люди становятся консультантами по управлению. Намеренно юмористический разговор одного голландца с консультантом эту мысль подтверждает: «Ты напоминаешь мне моего старого кота. Он любил уходить каждую ночь, и всякий раз он возвращался домой, весь ободранный, исцарапанный и побитый. Нам это стоило по счетам ветеринара сотни долларов, пока мы не решились что-нибудь предпринять. Мы его нейтрализовали». Он сделал паузу, но теперь половина людей в комнате также слушали. Чтобы прервать молчание, консультант заглянул ему в глаза и спросил: «Ну и что, это решило проблему?» «Отчасти, — ответил тот. — Он более не получает ранений, но до сих пор уходит по вечерам, только как консультант».

Ну, а если серьезно, основными целями сотрудничества (между консультантами по управлению и руководителями банка) выступают, прежде всего, такие:

Цели — вроде бы здравые и разделяемые. Тем не менее круг посвященных в существование «управленческого консультирования» в России весьма, ограничен. В основном он исчерпывается тремя сотнями консультантов и несколькими тысячами их заказчиков. Это на всю-то Россию! Кто они? Первые лица корпораций: президенты, председатели правлений и советов директоров, владельцы контрольных пакетов акций, генеральные директоры, лидеры ФПГ. Они, как правило, на тему управленческого консультирования подразделений своих банков предпочитают не распространяться. Быть может, только своим: союзникам, партнерам и родным. Связи, как всегда и везде, ценятся высоко. А то вдруг консультант с его опытом и знаниями попадет к конкурентам? А те возьмут и воспользуются этим опытом и знаниями. Беда, конечно, небольшая, но нехорошо как-то получится, не по-людски…

Александра Славянская, Евгений Добролюбов

Статьи, интервью, публикации