Эффективный банк

...Делай деньги, забудь обо всем другом.
Запомни, парень, мы живем в системе,
производящей прибыль.
Все остальное — мишура...
Неизвестный менеджер

Банковский бизнес — сплав консерватизма и новых технологий. Управленческие решения определяют направление движения, но только организационная структура банка сможет стимулировать персонал набрать необходимый темп.

Самое главное — четкое планирование. Регулярно, раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал — в быстро меняющейся обстановке такая работа необходима. Если у менеджера с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью. Здесь много плюсов, основные из которых — руководитель спокоен и прекрасно представляет себе цели своих подчиненных, он в курсе дела и может контролировать ситуацию, корректируя по необходимости индивидуальные задачи своих сотрудников. Нижестоящий менеджер спокоен тоже — у него есть необходимое время, он получит нужные ему ресурсы, и задача будет выполнена — руководство в курсе и обеспечит поддержку.

Как оказывается, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее воплощению в жизнь. В разговоре можно — зачастую даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда вы излагаете свои мысли на бумаге, то внимательность и необходимость четких формулировок, формализация текста и документа, четкость в изложении результата и путей достижения — все это побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При это гораздо труднее ввести в заблуждение себя или кого-либо другого.

Система квартальных отчетов эффективна, что обусловлено рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает труд работника более плодотворным и творческим, заставляя проявлять инициативу в рамках разумного. В-третьих, она сильно способствует продвижению новых идей до самого верха. В-четвертых, квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. В-пятых, создается ситуация, при которой люди всегда на виду — очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. В-шестых, такая система порождает диалог между менеджером и его боссом, и даже если они не ладят друг с другом, что в принципе, конечно, случается, то все равно четыре раза в году им приходится совместно решать, что сделать в ближайшие месяцы — у них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, при содействии отдела персонала и по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.

Принятие решений — многоступенчатый процесс: их подготовкой может заниматься множество людей, но последнее слово всегда за конкретным руководителем, который принимает на себя персональную ответственность. Можно и необходимо придерживаться политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. Комитеты и комиссии всегда нужны, так как именно на правильно собранных и грамотно проводимых заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако, при признанию некоторых экономистов, исследующих человеческий фактор в бизнесе, если комитеты заменяют самостоятельных менеджеров, то эффективность работы начинает падать.

Задание мотивации как фактор управления, помимо всего прочего, представляет собой настройку других людей на труд. Разумеется, в огромном банке с развитой филиальной сетью, где персонал исчисляется сотнями или даже тысячами людей, требуется еще нечто иное, кроме системы квартальных отчетов и самостоятельных менеджеров, что бы побуждало всю эту массу людей трудиться. Один из способов настраивать людей на энергичную деятельность — это общаться с ними. Нужно уметь внушать аудитории, что она должна что-то реально сделать после того, как менеджер покинет трибуну — аудитория должна быть настроена и организована. Самый распространенный способ контакта со своими сотрудниками — это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновить на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине.

Прежде всего такая речь требует тщательной и серьезной подготовки. Тут ничего не поделаешь, приходится как следует подумать. Оратор может быть хорошо информированным человеком, но, если он тщательно не обдумал того, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, ему незачем отнимать у других людей драгоценное время. Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца. Причина того, что они последуют за вами, кроется совсем не в том, что вы олицетворяете собой некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне.

Кроме того, надо учиться слушать. В практической деятельности банка приходится побуждать каждого из его работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но, если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием: «Это чертовски интересная и свежая идея» — и не похлопаете его по спине, искренне при этом улыбаясь, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией.

Распределение функциональных обязанностей крайне необходимо. Довольно известный в 1980-х гг. менеджер компании Ford Motor Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя, как это часто случается у нас, в России. «Ты стремишься все сделать сам, — повторял он. — Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже в этом случае в итоге получается только два человека. А на тебя работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?» Не надо пытаться выполнять работу, которую должны выполнять другие. Нужно учиться ставить цели перед другими и настраивать их на достижение поставленных целей. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вы как отличный руководитель можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных.

Однажды у легендарного в США футбольного тренера Вэнса Ломбарди спросили, как он представляет себе формулу успеха. «Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, — сказал Ломбарди. — Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле. Далее, его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. Чтобы уметь играть сплоченной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Различие между посредственностью и талантом заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества».

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграет большую роль в вашем успехе. Самая большая проблема, с которой сейчас сталкивается бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать.

Ключ к успеху вовсе не в информации, он — в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов подыскивайте неутомимых работяг. Это те самые работники, которые сами стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны по сотовому телефону и электронной почте. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнить возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

Если вы занимаетесь хорошим банковским бизнесом, то вам нужны люди грамотные, вежливые и напористые. Их нужно немного. Имея двадцать таких молодцов, можно было бы руководить любым государством. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять узкие места и определять приоритетные задачи. Это тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».

Максим Букин