Война и мир в банке. Часть 11.

К сожалению, управленческие команды распадаются. И дело не только в том, что в управленческой команде не хватает той или иной роли, и даже не в том, что зачастую работа управленческой команды парализуется простым отсутствием первого лица. Просто управленческие команды распадаются. Почему?

Перечислим ниже основные факторы, влияющие на жизнестойкость управленческих команд.

1. Принадлежность и сопричастность
Непостоянство состава группы
Неучастие ее членов в работе
Неподотчетность участников
Неудача с привлечением к работе ключевых фигур
2. Целеполагание
Отсутствие актуальных, мотивирующих целей
Недостаточное согласование целей
Нечеткое представление о конечном результате
3. Разумный баланс влияния/власти
Чрезмерное доминирование одной из персон в управленческой команде
Невыраженность авторитета
Нехватка авторитета для достижения целей
Недостаточная поддержка со стороны влиятельных лиц
4. Руководство
Неспособность справиться с межличностными конфликтами
Недостаточная вовлеченность всех участников
Нарушение исходных договоренностей по способам руководства
5. Компетентность
Недостаток навыка решения проблем
Нарушение согласованных принципов деятельности
Недостаток умения достигать консенсуса
Отсутствие многовариантного плана последовательных операций
6. Стратегия
Отсутствие постоянной работы над стратегией (Стратегия — это не то, что можно, разработав единожды, реализовать на все 100%. Стратегия — это вся совокупность важных решений членов управленческой команды в работе на перспективу. Важен сам процесс принятия стратегических решений. Если механизм решения возникающих проблем заранее создан, то реализуемость таких решений управленческой команды автоматически увеличивается)
Недоучет многовариантности хода развития событий на перспективу
Отношение к стратегии, как к чему-то, что можно сделать единожды
Несовместимость ценностей состава управленческой команды (Ценностью называется то, на что мы согласны тратить свою энергию, силы и ресурсы)
Наличие символики/атрибутов власти, разъединяющих членов команды
7. Интеграция и синергия
Не поделены и не закреплены функции, роли и ключевые зоны ответственности за членами управленческой команды
Пустоты в практической реализации функции координации деятельности
Отсутствие понимания и, прежде всего, слушания друг друга
Личная неприязнь
Рассогласованность мнений
Секреты и недоверие
Много разговоров, но нет действий
Неокупаемые результатами работы затраты времени
Каждый в отдельности из состава команды может выполнить работу быстрее, нежели работающая в полном составе управленческая команда
8. Опытность капитана
Нет взаимозаменяемости, когда, например, один или два члена команды переходят с повышением в другие места
Зависимость работы команды от наличия/отсутствия руководителя
Неумение превращать концепции и планы в практические рабочие процедуры
Отсутствие у лидера сильного чувства задачи и способности держать открытыми каналы коммуникации
Неспособность членов команды ставить и обсуждать острые проблемы и задачи
Ошибки в оценке потребностей управленческой команды, чтобы решить, где есть «разрыв» (какая ролевая позиция отсутствует в команде)
Нежелание и неумение вовремя определить необходимые качества для замены той или иной кандидатуры в управленческой команде
9. Динамика развития управленческой команды
Резкое снижение управляемости команды в ситуации, когда мнения ее членов резко поляризуются и отдельные члены команды сопротивляются попыткам лидера установить контроль
Неприятие различий «управляемости» и «результативности» в работе команды
Отсутствие усилий по поддержанию командного взаимодействия, когда группа доходит до стадии исполнения своих первоначальных намерений, целей и задач
10. Связь с корпоративной культурой
Неспособность управленческой команды корректировать и целенаправленно создавать требуемые условия фукционирования для ключевых сотрудников банка через изменение следующих факторов:

структуры и системы;
целеполагание;
базовые ценности руководства;
культура;
символика, язык и лидерство;
операции, процессы и процедуры.

Победа возможна?

Часть перечисленных выше причин может либо значительно затормозить деятельность жизнеспособных управленческих команд, либо «убить» командный дух взаимодействия в банке, либо заметно или тайно образовать огромную брешь в дееспособности управленческих команд.

Дополнить вышеперечисленный список «слабых сигналов» кризиса работы управленческой команды и своевременно распознать характер угроз можно простым упражнением.

Представьте себе ситуацию. 2005 г. Архив. В белом халате некий Ученый Кот пишет диссертацию об истории развития банковской индустрии. И вдруг обнаруживает, что когда-то существовала управленческая команда вашего банка. Как вы думаете, какие причины ее распада и исчезновения он обнаружит?

Золотое правило: для того чтобы повысить жизнеспособность команды, необходимы упреждающие управленческие воздействия до появления первых угроз распада группы.