Российские банки и CRM: пора ли инвестировать?

Что мешает внедрению CRM-систем в банках

Сегодня мировой рынок CRM-решений является одним из самых быстрорастущих (темпы его роста, по данным компании AMR Research, составляют примерно 60% в год при общем уровне продаж в 2000 г. в 5,4 млрд долл.). При этом CRM-системы уже давно внедрены в большом числе зарубежных банков.

Что же касается российского рынка, то исследование, проведенное в 2000 г. компанией ExactData Co., показало, что пока он находится на начальной стадии развития (по экспертной оценке объем продаж CRM-систем в России в 2000 г. составил всего лишь 100—200 тыс. долл., причем многие системы были установлены в представительствах западных компаний), но имеет высокий потенциал в ближайшей перспективе, причем рост рынка должен начаться в 2002—2003 гг. (Надо сказать, что аналитики не ошиблись и 2002 г. действительно был отмечен значительным ростом числа продаж систем самых разных производителей, и в 2003 г. эта тенденция развивалась.) При этом в качестве наиболее «горячих» потенциальных пользователей этих решений исследователи называют организации с очень плотным информационным потоком и серьезными бюджетами, выделяемыми на информационные технологии. К их числу относятся и банки, но, несмотря на их определенный интерес к CRM-системам, говорить о серьезной активности этих финансовых институтов на данном направлении автоматизации пока не приходится (по крайней мере, автору известны только два внедрения таких систем — в Пробизнесбанке и Альфа-банке).

Что же мешает внедрению CRM-решений в банковском секторе страны? Кроме тривиальной нехватки знаний об их возможностях и недооценки важности их внедрения, а также недостатка финансовых средств, выделяемых на информационные технологии, существует еще несколько причин. Как представляется, самая главная из них состоит в том, что автоматизации поддаются только отлаженные бизнес-процессы, а вот с этим в большинстве банков дела пока обстоят далеко не блестяще.

Думаю, не открою секрета, если скажу, что наличие средств сбора и обработки информации само по себе эффекта не дает, если они не поддержаны четкими регламентами и процедурами, обязывающими сотрудников действовать по заданному алгоритму в заранее определенных ситуациях. Как рассказывают бывшие наши соотечественники, закрепившиеся в США, там люди на службе должны делать только то, что записано в их должностных инструкциях (регламентах), причем быстро и хорошо, и, что существенно, не должны делать ничего другого. При этом там описаны буквально все бизнес-процессы — иначе бизнесу не выжить. Мало того, получая некий бизнес-результат, американский менеджер, кроме всего прочего, должен его описать (и этому его специально учат и за это спрашивают).

Таким образом, западный стиль управления (и технология CRM здесь не исключение) предполагает формализацию действий в рамках бизнес-процесса и отделение информации от работника. В России же бизнес обычно строится на личных связях, и менеджеры по работе с клиентами в большинстве случаев абсолютно не расположены раскрывать кому-либо свою клиентскую базу, считая ее своей личной собственностью, а вовсе не достоянием банка. Вот и получается, что на Западе в отсутствие менеджера или при его уходе из организации при обращении клиента его может подменить другой менеджер, а у нас и процессы не формализованы, и данные неполны, что не позволяет эффективно вести их анализ, и менеджер, уходя из банка, уводит за собой и своих клиентов.

Как рассказал Павел Бусыгин, вице-президент по маркетингу, развитию и кадровой политике Пробизнесбанка, в этом банке попытка внедрить CRM-технологию предпринималась дважды, и первый раз — сразу после кризиса 1998 г. — она захлебнулась именно из-за сопротивления менеджеров по работе с клиентами. Вторая попытка имела успех только потому, что банк изменил модель работы менеджеров, жестко введя ее в административные рамки и просто не оставив им шансов на сопротивление. При этом были изменены система мотивации и должностные обязанности менеджеров: если раньше их основной задачей было только приносить доход, то теперь — отрабатывать определенные регламенты (в том числе ведение всех записей по контактам), следствием чего и должно стать появление дохода. В банке твердо поняли, что нужен не тот менеджер по продажам, который время от времени случайно приносит определенные деньги, а тот, доход от деятельности которого можно предсказать (и, соответственно, планировать расходную часть бюджета).

Истоки другой сложности с внедрением CRM-систем также находятся в области ментальности: на пространствах бывшего СССР не очень-то любят давать информацию о себе (будь то физические лица или организации), причем даже в тех случаях, когда информация есть, доверять ей полностью не приходится. Но даже тогда, когда достоверные данные получить удается (а дело банка — добиться этого, причем с корпоративными клиентами, особенно претендующими на получение кредита, это сделать проще всего), вряд ли клиент российского банка — физическое лицо обрадуется, если — а это ситуация, достаточно распространенная на Западе, — позвонив в банк, чтобы узнать курс валют, он вдруг услышит еще и не только предложение разместить остаток средств на счете на депозит, но и величину этого остатка (CRM-система предоставляет оператору клиентской службы банка доступ к клиентской БД).

Думается, примерно те же эмоции могут поначалу возникать и у корпоративных клиентов, когда они начнут получать от менеджеров банка некие предложения, базирующиеся на доскональном знании их подноготной. Дело банка — воспитывать клиентов. (Здесь нелишне отметить, что и в самих банках существует опасение, что внедрение CRM-систем приведет к тому, что информация станет доступной большому числу сотрудников и может уйти на сторону, что приведет к конкретным потерям, но вопрос сохранения банковской тайны касается не только этих систем и требует от банка принятия мер по ее сохранению на системном уровне организации его деятельности.)

Еще одна причина, по которой решения о развертывании CRM-систем не принимаются, заключается в том, что целостное понимание того, как интегрировать их в уже сложившуюся технологию работы, у большинства банков пока отсутствует. Ведь разные подразделения обычно по-разному представляют себе, чт€о конкретно нужно клиенту (их представления об этом бывают хотя и четкими, но неполными), и требуется формирование единой картины. Должны быть также, как уже указывалось, оптимизированы существующие и/или созданы новые бизнес-процессы, разработаны регламенты и нормативы, нужно оценить, какая конкретно информация будет нужна банку, как она будет в дальнейшем обрабатываться, кто ее будет использовать и в каких целях, как консолидировать всю необходимую информацию и устранить ее противоречивость, с какими приложениями CRM-система будет обмениваться информацией и каким способом. И, наконец, нужно будет соответствующим образом настроить CRM-систему, которая, по сути, должна представлять собой некий конструктор — тиражным (коробочным) такой продукт быть не может в принципе, поскольку бизнес-процедуры, организация хранения информации и системы документооборота, относящегося к работе с клиентами, уже используемая техническая база и т. д. у каждого банка свои.

Все это означает, что без управленческого консультирования при внедрении CRM-решений обойтись затруднительно. При этом западный опыт показывает, что доля затрат на консалтинг при внедрении CRM-системы может достигать 20—70% стоимости всего проекта в зависимости от сложности и комплексности решения. Однако, как показал уже упоминавшийся опрос «Коминфо Консалтинг», в России только небольшая часть организаций готова к оплате услуг консультанта (ответы «да» — 10%, «возможно» — 20%).

Сергей Аврин