Действенное изменение организационной культуры

Пример инструмента «исследования действием»

Иногда подготовка к изменениям заменяет сами изменения. Можно долго и усердно диагностировать тип организационной культуры, писать отчеты с сухими рекомендациями, а потом никак не внедрять их в повседневность организации. Можно поступить иначе — рассматривать все действия по созданию целевой корпоративной культуры как изменение, которое происходит неким наращиванием от простейших операций до сложных процедур. В этой парадигме даже диагностические инструменты работы должны быть источником изменений в поведении и умах всего персонала. И развивающие интервью, и фокус-группы, и заседания временных целевых проектных групп, и обучающие семинары, и отчеты, и опросники — все это инструменты «исследования действием».

Далее приводится пример такого инструмента (серия вопросников) как средства доведения стратегических решений руководства до каждого рабочего места, сближения ценностей руководства с ценностями каждого работника, создания целевой корпоративной культуры через изменение бизнес-процессов и процедур.

С помощью данного инструмента решаются следующие задачи.

1. Осознание сотрудниками компании личного вклада в успех как своей деятельности, так и деятельности подразделения/компании в целом, мотивация и наделение персонала компании ответственностью за общие результаты работы.
2. Сбор информации для последующего анализа и изменения дизайна бизнес-процессов и процедур.
3. Создание механизма доведения стратегических решений руководства (наиболее важные и требуемые результаты деятельности) до каждого сотрудника (например, посредством создания изменяющихся должностных инструкций и положений об отделах).
4. Определение критериев (значимых оснований для оценки) успешной/неуспешной деятельности каждого сотрудника, подразделения и компании в целом и для оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

Укажем на дополнительные преимущества анализа информации, полученной при помощи данного инструмента.

       1.   Достижение прозрачности в коммуникации. Создается основа для модели успешного общения в организации, когда точно известно, кто передает информацию, кому и как часто: в отделе, между отделами и с внешними организациями. Осуществляется проверка и количественный анализ частоты контактов для различных типов сотрудников, причины и способы осуществления контактов. Появляются возможности для разработки проекта дизайна коммуникации в компании. Определяются сильные и слабые стороны структуры:

• насколько коммуникационные потоки соответствуют формальной организационной структуре;
• между какими подразделениями интенсивные отношения выходят за рамки структурных и иерархических границ;
• где существуют «черные дыры», когда отделы поглощают информацию, а сами не передают наружу никакой информации;
• какие подразделения организации должны быть объединены, принимая во внимание интенсивность общения;
• какие подразделения организации необходимо отделить и удалить друг от друга, учитывая отсутствие формальных причин для коммуникации.

       2.   Краткий обзор отношения сотрудников к возможности изменения культуры:

• процент сотрудников, выражающих мотивацию к работе;
• процент сотрудников, положительно относящихся и лояльных к компании в целом;
• ориентация сотрудников на деятельность отдела/подразделения/компании в целом;
• установление факторов успеха для стратегии, систем, оргструктуры и их соответствия целевой корпоративной культуре.

Валентина Добролюбова, Евгений Добролюбов