Война и мир в банке. Часть 13.

Это понятие не зря написано в конце строки. Потому что его незримому присутствию в любой компании всегда нечто предшествует. И прежде всего, управленческая деятельность первого лица.

Вот, например, прежние управленческие решения руководителя. Среди их многообразия особую роль на формирование организационного порядка оказывают решения, которые на самом деле были реализованы, прижились, укоренились и стали рутиной для исполнителей. Повторилось управленческое решение один раз — прецедент, два раза — правило, три — закономерность. Далее появляется заведенный порядок. Исполнители уже знают: что надо делать, как и почему, а самое главное, делают это. В этом случае для исполнения управленческих решений не требуется воздействий руководителя. Никаких тебе команд, инструкций, приказов, распоряжений и просьб, а результат налицо: решения исполняются, вопросы решаются, показатели выдерживаются. Этот результат ценен и тем, что руководителю не надо крутиться как белке в колесе. Все второстепенные вопросы решаются без его персонального участия и даже присутствия.

В исключительных случаях руководителю достаточно вопрос задать, рукой повести, бровь поднять, а далее управление должно осуществляться посредством организационного порядка: сложившихся норм, гласных/негласных связей между подразделениями и работниками, действующих процедур, укоренившихся правил и запретов — продуктов прежних управленческих решений. Использование в управлении возможностей и средств организационного порядка, верного и надежного помощника первого лица значительно увеличивает ресурс времени руководства и многократно высвобождает время на решение стратегических вопросов.

Другой пример — точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят, как о имеющем важное значение для компании, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников, а затем приобретает характер эталона для их поведения. Происходит своеобразная подстройка подчиненных под руководителя. Ими дублируется представление руководителя о том, что хорошо, а что плохо, повторяется подход к выполнению обязанностей и т. д. — тем самым формируются устойчивые нормы поведения в организации, что и есть основа организационного порядка. А он, в свою очередь, незаметно и последовательно как будто бы направляет руководителя отдавать свои предпочтения кому-либо, уделять время чему-либо, подключать те или иные ресурсы и т. д. По этой причине даже ошибки руководителя не могут быть замечены, выявлены и устранены — ни самим руководителем, ни его подчиненными.

Тот «организационный бардак», который есть в любой компании, позволяет всем в организации верить в его непогрешимость, а любое вмешательство извне, например независимую оценку экспертов или консультантов, воспринимать как угрозу для организации и как минимум предвзято подвергать сомнению мнение внешних специалистов. Так руководитель может многие годы не замечать причины своих бед и низкую управляемость подразделений компании, блуждать по замкнутому и порочному кругу, и только он сам способен его разорвать, но не одним решением, а последовательно и постепенно, посредством развития и целенаправленного изменения организационного порядка.

Соответствие стратегических решений руководства структуре, системам, процессам и процедурам — это еще один критерий эффективности работы руководителя, это также и предваряющий показатель, мера полезности организационного порядка. Руководитель, как хозяин, заботится о прочности, устойчивости, безопасности и в конечном итоге о выживаемости компании. Он, как Господь Бог, оценивает готовность, желание и способность компании к реализации стратегических решений, а в случае необходимости предпринимает действенные меры и хранит, страхует компанию от возможных неудач и неоправданных рисков.

При реализации стратегических инициатив задачка ставится не банально: от руководителя как главного стратега требуется интуитивное угадывание внутренних и внешних факторов успеха для стратегии, систем, структуры и возможностей реализации стратегии. Более того, в компании необходимо определить и диагностировать состояние этих факторов в данный момент. После этого задача заключается в том, чтобы проанализировать и привести в соответствие желаемое и реальное состояния факторов успеха. Организационный порядок — это зеркальное отражение этого соответствия. Например, мы можем получить несоответствие, если факторы успеха руководства измеряются квалификацией и мотивацией, а в реальности у руководящих сотрудников достаточно высокая квалификация, но отсутствует мотивация. Организационный порядок будет препятствовать любым стратегическим начинаниям руководства до момента появления мотивации у сотрудников.

Может существовать несоответствие между стратегией и структурой: если мы работаем в сложных, быстро меняющихся условиях, а наша структура характеризуется отсутствием гибкости, внутренней/внешней ориентацией и длительным процессом принятия решений. Организационный порядок будет «саботировать» любую, даже разумную и эффективную стратегию: решения перестанут выполняться, появятся сбои, провалы, ошибки, нехватки, просчеты и т. д. Организационный порядок всегда скорректирует не только стратегические решения, но даже само видение руководства, его оценку перспектив по важнейшему критерию реализуемости. Закон тут жесток и прост: если нет соответствия между стратегией, структурой, системами, процессами и процедурами в компании, то реализуемости любой стратегии будет мешать имеющийся организационный порядок — продукт прежних управленческих решений руководителя. Парадоксально: «новым» управленческим решениям мешают «прежние»! Установи указанное выше соответствие, организационный порядок станет сторонником, приверженцем и катализатором реализации стратегических задумок и помыслов руководителя.

Организационный порядок

Это понятие написано в начале строки и выделено жирным шрифтом, потому что это благо для руководителя. Почему?

Организационный порядок регламентирует особенности и условия эффективного управления компанией. Он сам выступает в качестве важнейшего фактора реализации управления или фактора сопротивления ему. Другими словами, прежние управленческие решения руководителя формируют границы эффективности и целесообразности последующих управленческих решений.

Оргпорядок интегрирует все части и подсистемы организации в единое целое, обеспечивая их взаимодействие в процессе осуществляемой ими деятельности. Эта «интеграция» позволяет эффективно распределять источники силы/власти между ключевыми сотрудниками, осуществлять делегирование ответственности. Она же позволяет привести в соответствие формальную и неформальную структуры, что увеличивает реализуемость управленческих решений. Оргпорядок влияет на развитие коллективизма и коллегиальности, на формирование у работников чувства корпоративного патриотизма, фактически удерживает высококлассных специалистов в компании.

Оргпорядок улучшает процесс коммуникации между подразделениями компании по вертикали и горизонтали структуры управления, замедляет рост и возникновение разрозненных субкультур и конкурирующих контркультур, ограничивает влияние и власть сложившихся в компании коалиций и, быть может, кланов, подчиняет их излишнюю «активность» единым правилам, обязательным к выполнению для каждого из сотрудников компании.

Степень полезности оргпорядка, насколько он способствует или мешает руководителю управлять и добиваться реализации стратегических решений, — это объективно проверяемый вклад руководителя в общий успех компании. В качестве важнейшего ориентира, требуемого от руководителя результата деятельности, может быть такой: свести к минимуму все целевые управленческие воздействия (приказы, распоряжения, просьбы и т. д.) при неизменной дисциплине и качестве исполнения управленческих решений.

Организационный порядок

Пишу это понятие в центре строки, поскольку оно ценно для руководителей, их часто заботят факторы, влияющие на реализуемость стратегии и планов мероприятий. Руководителям обычно интересна также оценка эффективности их управленческих решений, но еще до момента наступления неблагоприятных последствий таких решений. Организационный порядок как раз и может стать объектом описания качества управления в компании. Более того, он как будто бы шепчет руководителю: «Не делай ничего без пользы!»

Составляющие организационного порядка, взаимосвязи между ними, их взаимовлияние не всегда очевидны, но могут быть определены, проверены и рассчитаны на потребности и условия управления в конкретной компании. Конечно, вряд ли об организационном порядке и его преимуществах руководитель услышит от владельцев и членов правления, учредителей, ближайших соратников, подчиненных и ведущих менеджеров… Но у тех, кто прочитает эту статью, есть друзья, коллеги и партнеры. Может быть, размышления об организационном порядке помогут им в личных беседах с руководителями. Ведь именно руководителю и больше никому в компании выгоден организационный порядок, потому как именно руководитель заинтересован в увеличении своего временного ресурса, это ему приходится заранее готовить себе достойную смену из подчиненных и находить ответ на вопрос: «Что произойдет с компанией в случае его ухода? Действительно ли выживет?» Дай Бог.