Борис Бобровников: «Мы сейчас переходим к конкуренции услуг»

Интервью с генеральным директором компании КРОК Борисом Леонидовичем Бобровниковым.

«Банковские технологии»: Что такое компания КРОК сегодня? Каковы ее основные стратегические ориентиры? Какова численность сотрудников вашей компании? Насколько эффективна компания КРОК?

Борис Бобровников: Компания КРОК сегодня — это ведущий системный интегратор в масштабах страны, которая называется Россия. Я не берусь проводить рейтинги, но есть области, в которых мы заведомо сильны, а есть области, которыми мы не занимаемся, но среди них много таких, которые нас еще ожидают. За год мы обычно развиваем одно-два крупных направления. Компания растет (и не только численностью персонала — у нас уже сейчас 185 человек), и рост органично происходит последние восемь лет: компания растет по обороту, по проектам, по персоналу и по его квалификации. При этом компания молодеет. Средний возраст сотрудников компании КРОК никогда выше тридцати лет не поднимался, а сейчас он, по моим ощущениям, даже ниже. Мы стараемся взвешенно подходить к росту численности сотрудников, поскольку все хорошо знают, чем заканчивается безудержный рост фирмы в информационном бизнесе. Если говорить об эффективности, то я оцениваю компанию КРОК как одну из самых эффективных компаний в России. Это моя профессиональная точка зрения как генерального менеджера. Моя убежденность основывается на том, что, как правило, мы остаемся в тех экологических нишах, которые занимаем, и с нами продолжают работать те новые заказчики, которые к нам приходят по тем или иным причинам. Поскольку мы примерно представляем себе объемы оборотов наших конкурентов за последние годы и численность их личного состава, то соотношение этих оборотов к числу сотрудников, по нашим подсчетам, в компании КРОК получается самым высоким. Рынок не растет, новых имен появляется мало, и игроки в основном все известны. Я, естественно, не исключаю и даже приветствую при этом появление новых и достойных имен. Ну, а по поводу эффективности не нам самим судить, рынку виднее. Но обычно тем, чем мы занимаемся, мы занимаемся серьезно и надолго.

«Б. Т.»: Существуют ли какие-то стратегические приоритеты в технологиях и оборудовании, на которых КРОК базирует свои решения, и если да, то как сформировался список ваших партнеров — мировых лидеров ИТ?

Б. Б.: Исторически сложилось, что мы ориентируемся на мировых лидеров, таких как: Compaq Computers, Cisco Systems, Lucent Technologies (теперь Avaya Communication), Microsoft, Sun Microsystems. Так сложилось, что по каждому направлению нам удобнее работать с одним производителем — мировым лидером в своей области, потому что такая концентрация на чем-то одном позволяет нашим сотрудникам добиваться глубочайшего профессионализма. А значит, растет эффективность. У нас сто с лишним сертифицированных сотрудников, а современные технологии требуют не реже чем каждые шесть месяцев переподготовку или повышение квалификации технических специалистов. Мы стараемся ориентироваться на мировых лидеров, это удобно, поскольку они видят, что мы серьезно занимаемся их продукцией и у нас выстраиваются нормальные технологические и финансовые отношения. А заодно отсутствует конкуренция внутри компании между решениями разных вендоров одной отрасли. К тому же так получилось, что большинство наших корпоративных заказчиков базируются именно на тех платформах, которые мы им предлагаем. Даже продукты Sun и Compaq у нас занимают разные экологические ниши. Compaq — это Intel- и Alpha-платформы для корпоративных заказчиков. При этом Sun — управляющие станции для проектирования и построения сетей на платформе той же компании Cisco Systems. И там, и там мы повышаем свой уровень подготовки постоянно.

Список партнеров так исторически и сформировался. Мы долго, тщательно и ответственно выстраивали отношения с лидерами. И первым в нашем списке был Compaq в 1994 г. Мы были авторизованы в первой десятке партнеров Compaq, и с компанией Cisco Systems мы также работаем с самого начала, с февраля 1996 г.

«Б. Т.»: Какую долю от общего числа проектов занимают проекты для банковского сектора? С какими банками вы сотрудничаете?

Б. Б.: Тридцать процентов нашего бизнеса по обороту так или иначе связано с банковским сектором. Банки, с которыми мы сотрудничаем, — это Сбербанк, Альфа-банк, Дойче Банк, Пробизнесбанк, банк «Кредит Свисс Ферст Бостон», Центральный банк РФ и еще ряд банков, как московских, так и региональных.

«Б. Т.»: Есть ли какая-то специфика работы системного интегратора с финансовым сектором и в чем она заключается? Банки в качестве клиентов отличаются ли чем-нибудь от клиентов-небанков? Есть ли какое-то отличие в осуществляемых проектах?

Б. Б.: Всегда существует та или иная специфика, связанная с профессиональной ориентацией заказчика. Если заниматься финансовым сектором, или энергетикой, или медициной, то необходимо, естественно, чтобы наши сотрудники освоили терминологию и специфику. На это нужно, обычно, полтора-два года. К тому же каждый клиент индивидуален в любом случае. Хотя везде, как правило, стоит одно и то же оборудование Cisco, Compaq, Avaya, используется Microsoft и т. д. Мне кажется, что банки чуть более разборчивы как в оборудовании и поставщиках, так и в интеграторах и решениях. Банки всегда немного более консервативны, и для них понятие надежности решений от производителя и интегратора «brand-name», как, впрочем, и для многих других клиентов, является не последним фактором. Причем западные банки более консервативны, чем отечественные — у них четкие корпоративные стандарты, и они внимательно считают совокупную стоимость владения, которая у ведущих производителей и их партнеров ниже, а надежность решений выше.

«Б. Т.»: А какой из банков был первым и когда это было?

Б. Б.: Самым первым банком, с которым мы начали работать в 1993 г., был Мосбизнесбанк. А уже в 1994 г., после конференции, которую мы устраивали для банков совместно с компаниями Compaq, Microsoft, SCO и Oracle и в которой приняли участие представители 120 кредитно-финансовых организаций, у нас появились в этом секторе десятки клиентов. Именно тогда банки становились на ноги, у них начал вырабатываться корпоративный финансовый стандарт и возник интерес к повышенной надежности. Любопытно, что после кризиса у специалистов по IT-технологиям из вновь появившихся банков спектр вопросов был тем же самым, что и в 1994 г. Как будто мы вернулись на четыре года назад, и этот период длился примерно полгода.

«Б. Т.»: Вы когда-нибудь занимались дистрибуцией или всегда занимались только системной интеграцией? В чем специфика проектного бизнеса?

Б. Б.: Дистрибуцией занимались в России все и всегда, но пару лет назад стало абсолютно четко понятно, что компании, которые занимаются дистрибуцией, не могут заниматься интеграцией, и наоборот. Или надо научиться сразу сидеть на двух стульях, что дано не каждому. Мне, например, нет. Хотя есть позитивные примеры такого подхода, но они единичны. Рынок ежедневно требует от нас все более углубленной профессионализации. Поэтому мы перестали заниматься дистрибуцией, и это было органичное решение. Но если получается поставлять не конечному пользователю с достаточной маржой — мы это делаем. При этом мы занимаемся сами для себя логистикой, независимо ни от кого. Это не значит, что у нас нет партнерских взаимоотношений с другими участниками рынка.

Как интегратора, компанию КРОК интересуют высокие технологии, в которых велика доля наших работ и услуг. Мы четко ориентированы на проектный бизнес, и поэтому каждая коробка, каждый винтик, покидающий стены КРОК, рассматривается нами как проект.

«Б. Т.»: Занимаетесь ли вы консалтингом?

Б. Б.: Естественно, а как же без этого? Консалтинг начинается с составления спецификации и постановки задачи — и это зачастую занимает до трети всей нашей работы. Понять, что нужно заказчику, — это важнейшая составляющая успеха, под это уже подбирается спецификация, делаются поставки и строится информационная система, производится обучение и всякого рода сервисы. Хотя последнее время бывает и чистый IT-консалтинг. Мы осуществляем консалтинг, но это не бизнес-консалтинг и не реинжиниринг бизнеса (что в основном является прерогативой большой пятерки). Хотя, если заказчик захочет, мы привлечем субподрядчиков на те или иные, не вполне свойственные нам работы. У нас есть совместные проекты и с представителями большой пятерки. Мы находим общий язык и каким-то образом разделяем функции, несмотря на то что каждая из консалтинговых фирм в принципе берется и за функции системного интегратора. Их услуги довольно дорогие, что, в общем, неплохо — потому что наши в итоге дешевле. Поэтому хотим мы или не хотим, но где high-tech, там консалтинг.

«Б. Т.»: Сейчас все активно обсуждают тему, готова ли IT-отрасль к привлечению инвестиций, что нужно российской IT-компании для выхода на мировой рынок ценных бумаг. Можете ли вы сказать несколько слов на эту тему?

Б. Б.: Для выхода на мировой рынок, естественно, нужно выполнить все условия, которые выставляет этот рынок. Перед компанией КРОК сейчас пока не стоит такой задачи, потому что случаи привлечения в IT-отрасль инвестиций единичны, и я не знаю, насколько они успешны. Мы посмотрим, чем все это закончится у других. Хотя выход на IPO, конечно, высший пилотаж в бизнесе. Выше этого может быть только политика как проявление бизнеса. Дорос ли до этого наш рынок? Нужно, по-моему, просто посмотреть, что у нас происходит на бирже, и сразу станет все понятно. Пока думаю, что IT-рынок еще не вполне созрел. У многих это не получилось, потому что это очень сложный процесс, который минимально занимает два-три года. И бессмысленно браться за эту ситуацию, не имея, к примеру, двух миллионов долларов, и очень четкого плана всего процесса, и уверенности в его итоге. При несоблюдении этих правил может быть все что угодно. Например, регулярные проекты и продажи вполне могут отойти на второй план перед лицом суперидеи, и за два-три года развалится вся компания — это вряд ли кому нужно. Я, в общем, не против выпуска акций и выхода на биржу — это естественный путь развития почти любого бизнеса. Но я за взвешенный подход.

«Б. Т.»: Вы все делаете сами или привлекаете субподрядчиков?

Б. Б.: Собственно говоря, интеграция подразумевает большое количество постоянных или эпизодических партнеров. Производителей, к примеру, или узкопрофессионально ориентированных компаний. Интеграция или проектный бизнес, равно как и партнерские отношения — это по большому счету процесс пожизненный. Проект должен развиваться вместе с потребностями заказчика, мы вместе с партнерами должны это поддерживать — это реальность, данная нам в ощущениях.

«Б. Т.»: Получается, чем больше проектов, тем больше должно быть людских ресурсов, они должны расти.

Б. Б.: Да, в основном из-за этого и происходит рост персонала компании. Мы каждую неделю берем на работу тех или иных профессионалов или тех, кто обещает ими стать, а интервьюируем вообще каждый день. При этом мы очень жестко отбираем сотрудников. И прежде чем кого-то принять, мы смотрим несколько десятков резюме, проводим пять — десять многоуровневых интервью и после этого далеко не всегда кого-то выбираем. Не очень просто найти телефонистов, специалистов по телекоммуникациям, по кластерным системам. С менеджерами по проектам еще сложнее.

Наличие большого числа партнеров или субподрядчиков всегда было принципом работы компании КРОК. У нас с партнерами есть договорные отношения, мы платим деньги — они делают работу по нашему заданию, мы ее принимаем и несем ответственность перед заказчиком за весь проект.

С другой стороны, так получилось, что российских партнеров много, но из них не так много надежных, на которых можно реально положиться. Так сложилось, что те экологические ниши, в которые мы приходим, зачастую уникальны, а значит, потенциальных партнеров там немного, и эти фирмы небольшие. Соответственно, выбирать, как правило, сложно. Это, как всегда, две стороны одной медали. С одной стороны, субподрядчик — это зачастую эффективно и недорого, и это способ достаточно быстро войти в проект. С другой стороны, в процессе реализации информационного проекта нередко выясняется, что партнер не может реализовать весь спектр поставленных перед ним задач по тем или иным причинам. Но у нас к тому времени вырастают собственные эксперты в данной области, и, как правило, итоговое решение задачи переключается уже на наших сотрудников, которые абсорбировали опыт в той или иной предметно-ориентированной области. Часто так и бывает. То есть начинают одни, а завершают другие. Это — особенность национального подряда.

«Б. Т.»: Какой проект за эти годы был самым трудным? Какой — самым интересным?

Б. Б.: Я думаю, что тот, который был самым трудным, и был самым интересным. За последние годы наиболее комплексный проект «под ключ» — это крупнейшая в Европе поликлиника. Проект достаточно серьезный, и система сейчас переходит в промышленную эксплуатацию. Аналогов в России по медицинской тематике нет, потому что, как правило, те компании, которые занимаются медициной, небольшие и узкоориентированные. Автоматизировать медицинское учреждение с нуля, учитывая, что там работают врачи, а не специалисты в области информатики, в таком масштабе до нас никому не приходилось. Понятно, что мы столкнулись с рядом задач, с одной стороны, технологически не сложных, с другой стороны, помноженных на 700 пользователей. И далеко не все пользователи могли сформулировать, что им в итоге нужно. Мы взяли нескольких субподрядчиков, у которых были готовые решения, например, по рентгенологическому отделению. Однако на практике наши специалисты были вынуждены многое дорабатывать практически со всеми участниками проекта. Партнеров было много, но абсорбировали все это в единую информационную систему мы совместно с заказчиком. В итоге, и это самое главное — было создано единое комплексное решение, включающее в себя программное обеспечение как готовый продукт АИС «Поликлиника», чего не было в России, в общем, ни у кого. Основной же проблемой была формализация и последующая реализация всех необходимых заказчику функций. Не обошлось и без решения организационно-методических вопросов, поскольку внедрение информационной системы требует некоторого переосмысления существующих бизнес-процессов, в данном случае лечебных. Немаловажным было обучение пользователей, которое сначала проводил субподрядчик, а потом мы более предметно стали обучать персонал работе с конкретными подсистемами. Сейчас все это заканчивается индивидуальным обучением для каждого. Фактически, два коллектива в значительной степени повлияли друг на друга, поэтому сотрудники поликлиники теперь вполне могут заниматься внедрением информационных систем, а мы подумываем о медицинской практике.

Очень интересный проект с Центральной избирательной комиссией. Это создание и производство сканеров избирательных бюллетеней для голосования. Времени у нас тогда было четыре месяца до выборов, приборостроение было неведомой для компании областью. А масштаб задачи был соответствующий — создать прибор, автоматизирующий процесс голосования, и задействовать его на выборах Президента. И мы за это взялись. В процессе работы нашли потрясающих партнеров — фирму «Окрус», фирму «КСИ». А как работали наши собственные программисты, да и не только они!.. И КРОК справился с этой задачей.

Эти наработки переросли в целое направление — сегодня мы вместе с партнерами занимаемся распознаванием образов в достаточно специфических областях. У нас лучше всего получаются уникальные проекты в этом направлении.

«Б. Т.»: С каким банком был наиболее крупный проект?

Б. Б.: Основные проекты в банковской сфере у нас идут со Сбербанком России. Это не просто, потому что, с одной стороны, очень масштабно, с другой стороны, очень ответственно. Мы работаем со многими территориальными банками Сбербанка по России — есть регионы, где нас больше, есть, где меньше. В целом, область нашего действия — вся страна. Сбербанк — очень грамотный и требовательный, но при этом в высшей степени корректный заказчик. Компания КРОК для Сбербанка в основном поставщик того или иного оборудования, но при этом спектр поставляемых торговых марок включает Compaq, Cisco, Avaya, Microsoft, что дает возможность реализовывать там комплексные решения. Именно такие работы мы вели при создании комплекса информационно-вычислительных систем Тульского банка СБ РФ, комплекса информационно-вычислительных сетей Нижегородского банка СБ РФ, корпоративной мультисервисной сети Новосибирского банка СБ РФ. И продолжаем вести в ряде Сбербанков, которые сейчас стали головными. Важнейшей составляющей нашего сотрудничества со Сбербанком являются также сервис, сопровождение, четкие гарантии и обучение, иногда схемы финансирования.

Мы не можем себе позволить продавать оборудование без уверенности, что оно будет правильно работать и решать стоящие перед заказчиком задачи. Поэтому различные услуги, которые компания КРОК предоставляет, — это не только наше преимущество перед конкурентами, но единственный способ работать с корпоративными заказчиками. Сегодня рынок переходит к конкуренции услуг. Кто предложит больший спектр услуг, кто окажется профессиональнее, квалифицированнее и опытнее, чье качество работ окажется выше за меньшие деньги, тот и будет востребован рынком.
Мы стараемся соответствовать.