Война и мир в банке. Часть 8.

Октябрь 2000

Что такое — наделять силой? Это чудо?
— Позволить тому, что делается для тебя, быть сделанным.
Делать для себя то, что должен делать сам.
Мудрость

Средства политического проектирования

Подведена черта в отношениях между вами и конкурентом. Принято последнее решение. Вы удалены или сами покинули организацию/отрасль/рынок. Власть, связи, ранг, лидерство и ежедневные постановочные усилия в управлении — все это в прошлом. Скорее всего, вы допустили ошибку, цена которой оказалась велика. Результат — проигрыш в управленческой войне. Жизнь могла превратиться в неприятную цепочку предначертанных событий… Наверное, последствия прошлых неудач вас сегодня еще тревожат, но вместе с тем на душе уже появилось умиротворение. Ведь ошиблись вы — в момент времени. Он позади, в прошлом. Если вы собираетесь выиграть в дальнейшем, вам необходимо знать, куда направить свои усилия.

Управление — неплохая тема для серьезного разговора

Отложим сложные научные изыскания в сторону. Есть очень простой, но более цивилизованный путь — обратиться к принципу: «Для решения управленческих задач необходимо только практически применимое знание». Например, достаточно конкретные ответы на следующие вопросы.

Что и кто послужили поводом для возникновения тех или иных неблагоприятных событий, откуда исходит угроза бизнесу, как избежать или уменьшить потери?
Как избежать недобросовестной конкуренции? Что делать, если некто начал травлю?
Как конкурировать за власть? Как оказаться при власти? Как руководству компании прямо участвовать в системе выработки и принятия государственных решений на высшем политическом уровне?
Как находить контакты среди влиятельных политиков или участвовать в политической тусовке для того, чтобы попросту быть замеченным или собрать необходимую информацию?
Какие из инструментов оказания давления на власть эффективны?
Что нужно сделать, чтобы сама власть озвучивала корпоративные интересы компаний?
Что необходимо сделать, чтобы президент, вице-президент, другие должностные лица компании имели отлаженную систему контактов и связей в Правительстве, Федеральном Собрании, республиканских и региональных органах власти, в политических и административных кругах зарубежных стран?
Где искать решение управленческих проблем? С решения каких задач необходимо начинать?

Для того чтобы обеспечить хирургическую точность при ответах на данные вопросы, подавляющему числу руководителей потребуются десятилетия. Несмотря на это, руководители продолжают обогащать свой управленческий инструментарий новыми знаниями и навыками. Этот опыт, как правило, становится «золотым» для руководителя. Он сопряжен с управленческими ошибками, многократными материальными затратами и временными потерями. Поэтому, перед тем как управленческие ошибки допустить и время затратить, вспомните помноженный на опыт других руководителей принцип управления: «Все цели управленца должны быть избыточны, т. е. достигаться при минимальных затратах времени, сил, денег и нервов». Такая вот жизнеспособная ситуация — управление осуществляется, а затрат нет.

Доступный арсенал давления

Авторство управленческих сюжетов

Ваши прошлые успехи и неудачи, скорее всего, были связаны с реализацией власти, с борьбой за власть и за ограниченные — всегда — ресурсы. Обстоятельства, при которых вы вкладывали силы, энергию и время в свой бизнес, скорее всего, были связаны с определенным кругом лиц. Это ваши подчиненные. Вышестоящее руководство. Партнеры. Конкуренты, оппоненты или чиновники из каких-либо органов власти/управления. Их деловое окружение. Быть может, в эти отношения были включены и другие значимые для вас персоны. Припоминаете сюжет?

Управление — это также сюжет. Критически рассмотрите ваши прежние успехи и неудачи — кто был автором и реализатором управленческого сюжета, а кто персонажем? Еще точнее так: кто сочинял сюжет сам, а кто был поставлен в определенную ситуацию и принуждался к действию? Чувствуете разницу?

Есть как минимум три способа удержания в собственных руках инициативы и соответственно авторства управленческих сюжетов.

Самостоятельность в принятии решений. Даже когда решение принимает кто-то другой — это должно быть вашим решением.
Никаких неожиданностей. При вопросах, которые вам задаются, — вы отвечаете мгновенно, вы их знаете и уже к ним готовы. Если произошло какое-либо неблагоприятное событие — вы еще в момент его наступления осуществляете подготовленные ранее действия.
Проактивность. Вас еще не спросили, а вы уже говорите. Говорите о том, что вас собирались спросить. Неблагоприятное событие еще не произошло, а защитные или атакующие действия уже произведены с опережением действительности ровно на один-два шага.

Кульминация управленческого воздействия

Наивысшей точкой накала драматизма, конфликта, противоречий в управлении по праву является управленческое решение и его реализация. Иногда просто дух захватывает: управленческое решение есть, а его реализации нет. К сожалению, это порок, от которого многим руководителям просто так не избавиться.

Еще меньшей реализуемостью, но большим напряжением отличаются решения, принимаемые под воздействием руководителя на тех, кто ему не подчинен. Чиновник, конкурент, оппонент. Этот список можно продолжить. Получить от них нужное решение, требуемую поддержку и участие — дело непростое, но зато — благодарное. Представьте, какое особое воодушевление можно испытать, если указанные ниже решения будут приниматься вашими знакомыми, с вашей подачи, вообще, будут касаться вас или приниматься в вашу пользу. Ну, вот, например, такие решения.

О приоритетности и перераспределении всегда ограниченных средств, материальных и трудовых ресурсов в пользу того или иного лица, той или иной группы.
Об освобождении или минимизации контроля и опеки вышестоящих органов для получения каких-либо льгот или преимуществ.
О новой трактовке решений, инструкций в пользу тех или иных заинтересованных лиц.
О продвижении своих людей на ключевые должности, например, для смены старых местных элит и для образования новых, для освоения новых рынков; о снятии с занимаемой должности лиц неугодных.
О предоставлении льгот регионам и конкретным ФПГ, предприятиям.
О переводе в законодательную форму интересов учредителей и других группировок в виде законопроектов и законодательных актов.
Об уходе с рынка, с территории: города, региона, края или округа.
Об уходе крупной и особо значимой клиентуры, поставщиков, от которых сверхзависимы оппоненты и т. д.

Поскольку эти и подобные им решения, их последствия воздействовали, воздействуют и будут воздействовать на усилия вашего бизнеса, просто определите требуемое собрание решений и круг лиц, которые их принимают.

В ваших интересах, чтобы: число таких решений, степень вашего участия в их принятии, детализация и точность формулировок, степень реализуемости были достаточными для того, чтобы разрыв между решениями, которых вы действительно хотите добиться, и решениями, фактически принятыми, был минимальным. Такие решения должны обеспечить обзор и коррекцию всей вашей деятельности на перспективу. И прежде всего начните с выбора удачной позиции в какой-либо иерархии (в компании, отрасли, на рынке и т. д.). В дальнейшем, исходя из нее и посредством последующего влияния, вы сможете обеспечить:

ту или иную степень управляемости конкурентами/оппонентами, а также их взаимодействием и деловым окружением;
максимальную вероятность принятия нужных решений ключевыми персонами (в компании, отрасли, на рынке).

Эффективные усилия для выбивания тех или иных льгот, уступок от властей и ведомств, для налаживания конструктивного взаимодействия с ними, для эффективного противодействия конкурентам и оппонентам и т. д., как правило, обладают высоким уровнем рентабельности — от 80 до 1000%. Процент успешности проведенных операций также высок и составляет более 50%. Успех многократно увеличивается, например, если ваша позиция в иерархии позволяет свести затяжную конкурентную войну или противодействие давлению органов власти/управления — к войне управленческой. Что, несомненно, трезво и правильно.

Полная минимизация потерь. Вместо «массированных бомбардировок» с уничтожением «непричастных и мирных жителей» к точечному воздействию в направлении главного результата — принятого решения.

Неочевидность самого факта ведения войны. От эскалации конфликтов, громких противостояний и битв гигантов — к правилу: «Война идет, а исполнителя нет». Соответственно, нет конфликта, нет его разрушительных последствий, нет энергии и накала эмоций, но есть так необходимый результат.

Сама борьба за власть и влияние трансформируется в войну за управленческое решение — в управленческую войну. Она максимально приближена к повседневной жизни, незаметна, но вместе с тем всепроникающа и результативна. Ее сутью является безобидный процесс лоббирования (стратегия лоббирования): информирование, убеждение и создание ситуаций для получения прежде всего одного-единственного и обязательно выгодного результата — принятого важной персоной или группой лиц решения.

Интрига

С этим словом сплошь и рядом ассоциируются имеющие негативную оценку средства влияния: подкуп должностных лиц, «подстава», закулисный сговор, громкие снятия с постов, коррупция. Все перечисленное выше — не методы и средства лоббистской деятельности, не интрига. Скорее, это способ отвода «всевидящего общественного ока» в сторону. Отвлекающий маневр. Общественному мнению нужна пища для размышлений. Поэтому вроде бы «наверху» страсти кипят. Политическая жизнь как бы не стоит на месте. Но на самом деле в тени, без блеска, шума и огласки идут обычные коммерческие переговоры — переговоры двух десятков людей. Появление новых героев, вовлечение в эти переговоры новых субъектов, групп давления и общественности — изначально неприемлемо. Ни для кого не секрет, что переговоры — это конфиденциальная процедура. Проводится она в переговорных комнатах, а если кто-то заходит, переговоры на это время прерываются.

Кулуарная политика, в которой всегда есть возможность появления «третьей стороны», скрытый круг принятия решений, режиссура битв настоящих политических героев — все это не то чтобы оказывается за кадром и скрыто от глаз непосвященных: просто в России до обидного мало авторов управленческих сюжетов (Б. А. Березовский — тому исключение). Быть может, потому нет и интриги.

Есть переговоры, есть политика, есть информационные войны, но нет, катастрофически нет интриг. Суть интриги — это появление и уход новых субъектов политики и управления, их стремление реализовать свои интересы. Действия, взаимовлияние и взаимодействие этих субъектов. Меняющие «расклад», расстановку и баланс сил неожиданные события. Их развитие, ход, сынициированная цепочка событий-следствий. Все это проявляет скрытые интересы субъектов и вовлекает в действие новых участников. Формирует загадочное, но открытое коммуникационное пространство для политики и управления.

Напротив, там, где «ничего» не происходит — нет постановок управленческих задач. Есть рутинные отношения подчинения и закрытости, есть пустоты в выполнении функции управления, но нет благоприятных условий для появления жизнеспособных, свежих, неожиданных, предполагающих выигрыш и высокую степень реализуемости управленческих решений.

Вместо алиби для управленцев — особые управленческие знания

Принято считать, что завоевание рынка, отрасли, компании-конкурента редко является приоритетным соображением для руководителя. Нынче о руководстве судят не по его способности выдерживать конкуренцию или, например, противостоять силовому давлению органов власти/управления, а по его способности сохранять позиции. Для того чтобы сохранять, укреплять и приумножать собственную позицию в структуре, отрасли, на рынке, управленцу так или иначе приходится опираться на поддержку ключевых для бизнеса персон. Согласованность интересов, устойчивость и результативность отношений с ними не являются постоянными величинами. Они требуют к себе внимания, заботы, времени и эффективности.

Если это взаимодействие по каким-либо причинам складывается неудачно, а обещанная поддержка в нужное время и в нужном месте не оказывается, то руководители обычно обвиняют чиновников в нечистоплотности, воровстве, лизоблюдстве, коррупции и даже в неверной политической ориентации. Так или иначе, любые такие обвинения — это алиби для управленца. Способ объяснения неудач, который используется для оправдания собственных ошибок, просчетов и неготовности так взаимодействовать с ключевыми для бизнеса персонами, чтобы на выходе получить прибыль.

Причины понятны. Определить перспективные и требуемые решения ключевых персон сложно. Отыскать конкретного чиновника, ответственного за подготовку того или иного решения/документа, выявить механизмы подготовки и принятия требуемого решения еще сложнее. Определить правильную стратегию взаимодействия, пытаться внедриться в этот скрытый круг принятия решения, чтобы оказаться в нужном месте, в нужное время — для сообщения нужной информации нужным людям — дело довольно сложное, дорогостоящее и требующее значительных временных затрат.

Вдобавок, вынужденные рассчитывать только на собственные силы руководители зачастую заблуждаются, рассчитывая на мгновенный успех взаимодействия с органами власти/управления. Установить такие отношения возможно, но сам характер таких отношений по своей природе является не двусторонним, как это принято считать, а бюрократическим. Взаимодействие с чиновником сводится не к прямым отношениям между бизнесом и властью, а к «многоходовкам», например, к отношениям внутри государственных структур и между ними. Предметом торга выступают тут не интересы договаривающихся сторон, а бюрократические интересы. Это, прежде всего, карьеристские помыслы участников, стремление выбить максимум материальных и финансовых ресурсов вне зависимости от реальных потребностей и столь же настойчивое стремление сократить собственные обязательства, ответственность и отдачу. Не потому ли обязательства чиновников так часто не выполняются? Бюрократическими являются сами правила игры, по которым ведется «торг», достигается согласие и осуществляется реализация согласованных решений.

Мобилизация

Управленцы часто ссылаются на собственный опыт бюрократических баталий. Это тоже алиби. Когда обладаешь опытом, то кажется, что можешь не обращать внимания на мелочи и ошибки, они только мешают в осуществлении планов. Поэтому руководители, как правило, не задумываются — а быть может, они и не должны этого делать, для этого есть консультанты — о действительных причинах проблем управления внешними интересами организаций. Появляется критическая масса собственных ошибок в принятии решений. Низкая степень реализуемости и принятия решений другими персонами, на которых оказывалось воздействие. Тем самым… руководители становятся прогнозируемыми в своих ошибках. Серьезное упущение — ведь скрытая и неявная по-своему характеру управленческая война использует все возможности и нацелена прежде всего на точки уязвимости объекта, неизбежно возникающие в ситуации повторяющихся ошибок управления. Наоборот, отсутствие ошибок управления обеспечивает руководителям ощутимое управленческое превосходство.

Например, успех во взаимодействии с внешними для организации персонами не столько обеспечивается искусством руководителя находить и устанавливать требуемые контакты, как это принято считать, а напрямую зависит от способа взаимодействия с ключевыми персонами. Еще точнее, «хирургическая» точность и эффективность стратегий лоббирования определяется наличием специальных управленческих знаний.

Логика взаимодействия с органами власти/управления, с конкурентами исключительно сложна. Она требует предвосхищения, глубокого анализа, развитой интуиции, ответственности за выбор приоритетов и механизмов решения возникающих проблем. Если этого нет, у управленцев нет самого главного — и веры, и наличия ресурсов для активных управленческих действий, и ожиданий благоприятных и неблагоприятных последствий от них. То есть отсутствует сама способность к достижению желаемых результатов. Тут уж, действительно, лучше алиби. Известных вариантов здесь много. Один наблюдательный человек собрал их целую коллекцию: «Нет времени»; «Ой, непонятно это все для меня, да сложно и дорого. Мы уж как-нибудь обойдемся по-старому»; «Это уже у нас есть»; «У вас отсутствуют аргументы на наши жалобы»; «У нас это не получится»; «Это не решает наших главных проблем»; «Это потребует признания наших личных проблем»; «Здесь не все равноценно»; «Несвоевременно»; «Есть и другие предложения»; «Изобретено не здесь и поэтому неприменимо»; «Не может быть полезно в условиях нестабильной экономики, налоговой и финансовой политики»; «Мы не знаем, кому мы доверяем»; «У нас уже есть неудачный опыт»; «Мы боимся хирургического вмешательства»; «А существуют ли гарантии?»; «Это похоже на смесь науки и шаманства»; «У нас нет денег»; «Мы опасаемся нанять дилетантов»; «Мы ничего не знаем о консалтинге, об управленческих и политических технологиях»; «Подо что это все, здесь нет перспективы». Да, уж воистину — ищущий алиби пути не увидит…

Иностранное слово: стратегия лоббирования

Несколько раз нам приходилось слышать от руководителей следующее: «Наша структура достаточна агрессивна»… и последующие вопросы: «Как можно увеличить степень присутствия компании на рынке?», «Что противопоставить конкурентам?», «Как добиться принятия требуемых решений?» Замечательные и важные вопросы. Компания делает первый шаг в постижении стратегии лоббирования.

Если коротко и просто, в лоббировании нет ничего сложного и таинственного. Только удачно выбранная в иерархии «позиция» в компании/в отрасли/на рынке и «влияние». И громадное количество технологических приемов, позволяющих эту позицию занимать и нужное влияние оказывать. Вот, например, нужно компании получить определенное количество контактов и связей на том или ином рынке — нашли специалиста, а заодно и его связи. Или вот так взять какую-либо громкую политическую фигуру и пригласить в совет директоров. Знаковое событие, вся популярность и влиятельность персоны работает на влиятельность и популярность компании. Можно организовать ассоциацию и делегировать функцию лоббирования ей. Можно «крутить» бюджетные деньги. Можно по блату получить кредит ЦБ. Можно ввести в состав правительства вполне лояльную фигуру. Все эти «можно» как бы решают проблемы, но решают лишь в частности и на короткое время. Никто не спорит — если есть хорошие связи, можно обойтись без всяких там технологий. Что, как всегда, в России и делается. И даже что-то получается, как всегда. Но разница в качестве между тем, что сделано по технологии, и тем, что по принципу «как всегда», извините, такая же, как между исправной и неисправной рулевой колонкой автомобиля. Повернул руль: поворот совершен или нет. Или автомобиль мчится дальше, или валяется в канаве... Что поделаешь — технологии, они везде технологии.

Лоббирование — это не форма фашизма или коррупции, как утверждают некоторые политологи, это не власть корпораций над правительством. Здесь деньги, связи, ставленничество и политическая ориентация не играют никакой роли. Лоббирование — это, прежде всего, проактивная способность компании к инициативе в управлении своими интересами, результат которой — награда руководителей рангом, т. е. правом и возможностью влиять на требуемые решения ключевых персон. Но отнюдь не на Президента и его указы, не на Государственную Думу, как это принято считать.

Мест, где требуемые решения принимаются, значительно больше. Например, если ваш конкурент принимает решение уйти с рынка, то следствием здесь будут открывающиеся перспективы для вашего бизнеса. А если еще губернатор области, поддерживающий ваших недругов, вдруг ушел на повышение в Правительство, у вас появляется дополнительный шанс упрочить положение своего бизнеса и своих партнеров, а быть может — это сигнал к последующему оголению кадрового потенциала конкурента. Управлять можно из любой точки. Здесь цель не оправдывает средства, она их определяет.

Иногда достаточно знать действительный процесс принятия решения и целенаправленно это знание использовать. Понимать, кто курирует вопрос, на основе какой информации и каких критериев решение инициируется, каким образом требуемое решение согласовывается, подготавливается, принимается и реализуется. Дальше думайте сами.

Лоббирование — это смысл ведения управленческой войны. Это когда вы управляете не только своими подчиненными, но чиновниками и конкурентами, их решениями, взаимодействием и деловым окружением. Это управление, политическая деятельность компании и комплекс из десятков мероприятий, направленных на то, чтобы «подвести» указанных выше лиц к требуемому решению. Создание таких благоприятных ситуаций, что они не только принимают нужные решения, но и не могут принять никаких других решений. Например, через создание особых условий, при которых они будут решать комплекс задач в довольно узком коридоре возможных решений. Другими словами, это способность поставить требуемое решение на грань быть принятым.

Лоббирование — это пространство для управленческих воздействий, которые осуществляются без видимой помощи автора управленческого сюжета. Война ведется в «голове», т. е. победы тут достигаются интеллектуально. При этом факт ведения и последствия войны управленческой, в отличие от войны конкурентной, не очевидны для того, против кого она ведется. Тем более не очевиден и исполнитель. Функция исполняется, а исполнителя нет. В управленческой войне, в отличие от войн информационных и психологических, речь идет не о подавлении объекта, а о временном перехвате у него инициативы и других источников силы/власти, о блокировке ресурсов и рычагов власти оппонентов в нужное время и в нужном месте.

Стратегия лоббирования: факторы влияния

Приоритеты, принципы, способы и механизмы достижения желаемых результатов, и прежде всего «принятых решений» ключевых персон — это и есть стратегия лоббирования, скрытности, неявности и результативности которой вряд ли можно что-либо противопоставить. Если только — собственную стратегию лоббирования, но обязательно безошибочную, с высокой степенью реализуемости и основанную не на «голом месте».

«Сеть друзей». Основные ошибки начинаются сразу. С выбора самих персон, которые как бы призваны принимать решения. Скорее всего, этим правом обладают лица, обладающие рангом.

«Законно избран», «прошел путь от мастера цеха до директора», «он наш, номенклатурщик», «этот учитель заслужил уважение, поскольку ранее преподавал в интернате», «правопреемник на должность или место» — вот эпитеты, которыми награждают персон, имеющих ранг. Подразумевается при этом одно: лицо имеет право принимать решения, его решения не оспариваются и признаются всеми как должное. Степень реализуемости его решений и влияния изначально достаточно высока. Как правило, имидж этой персоны обладает двумя важными составляющими: популярность и влиятельность, — но обязательно заслуженные по праву. Если звезду Героя дать, он может ее получить. Право имеет, и все тут. Никаких кривотолков не будет. Если ему дали, значит, есть за что.

Золотое правило: среди ваших конкурентов, оппонентов и их делового окружения не разыскивайте «лиц, принимающих решения», не обращайте внимания на «должность» — вам это ни к чему. Их решения обладают одним важнейшим пороком — они рано или поздно отменяются. Ищите персон, обладающих рангом. Заручитесь их поддержкой. Ранг — сильнее прочих доводов.

Если есть выбор: действовать от своего имени или от имени группы, выбирайте последнее. Создавайте коалицию, такую, на которую можно опереться в нужный момент. Если подойти к этому вопросу по-старому: «кто за», «кто против», «кто болото» — в решающий момент можно утонуть. Обязательно всплывет какое-либо обстоятельство, причина и довод, почему одни переметнутся в лагерь других. Одним словом, это не надежно. Ненадежно даже для единственного требуемого момента времени.

Коалиция — это более серьезная штука. Это баланс интересов всех заинтересованных в требуемом решении и обладающих рангом персон. Для того чтобы организовать, мобилизовать и задействовать этих персон, необходимо их сначала правильно определить. Правильно — с точки зрения реализуемости ваших задач и их последствий, для чего предлагаем к заполнению простую таблицу.

Александр Македонский, Адольф Гитлер, Михаил Горбачев и Геннадий Зюганов, наверное, тоже заполняли подобную таблицу. Скорее всего, они также провели и последующий анализ: с кем из важных персон и какими интересами для достижения требуемого решения обмениваться. Хотели они одного — корпоративизма, но проиграли. Выиграете ли вы — зависит не только от вас, ваших решений, намерений, предпочтений и действий. Но, прежде всего, — от степени реализуемости решений ваших союзников и противников, т. е. от выбранной вами технологии.

Евгений Добролюбов